“红石榴计划”包围餐饮人，海底捞在行业寒冬中自救

一觉醒来，餐饮人感觉被海底捞“包围”了。

这家以火锅闻名的餐饮巨头，通过“红石榴计划”四处出击。这一计划在14个月内孵化出等14个品牌，开设了126家门店，新品牌矩阵在上半年贡献了近6亿元收入，同比增幅高达227%。

从烘焙（拾耍schwasua）、寿司（如鮨寿司）到烤肉（焰请烤肉铺子）、炸鸡（小嗨爱炸），再到近期收购的人均59.9元的平价自助小火锅“举高高”，海底捞孵化和收购的新品牌正以前所未有的速度切入多个细分赛道。

海底捞不再满足于只做火锅龙头，似乎想成为餐饮界的“小米”。这种看似激进的跨界，预示着中国餐饮业一场深刻变革风暴即将席卷而来。

近忧与远虑，催生中国餐饮的“红石榴时刻”

在红红火火的跨界行为之下，海底捞的核心火锅业务增长曲线已经接近山顶。

2025年上半年，海底捞营收、净利双双下滑。公司营收同比下降3.7%，净利润下滑13.7%，翻台率也从去年同期的4.2次/天降至3.8次/天。

这不是海底捞自身经营的问题，而是餐饮行业整体的结构性震荡。根据国家统计局数据，2025年上半年全国餐饮收入增速放缓至4.3%，较去年同期下降3.6个百分点，增速创近三年新低，行业从粗放扩张转向存量竞争。

而火锅品类的低迷表现更是持续已久。根据红餐大数据，2022年至2024年，火锅人均消费从86.7元一路降至77.4元。

非战之罪，才是最无奈的事情。海底捞的“火锅霸主”地位虽在，但增长引擎已然熄火，迫使它必须在原有逻辑失效前找到新出路。

去年，“红石榴计划”应运而生，它本质上是一套应对行业变天的机制化创新方案。计划的核心在于，将海底捞积累的供应链能力、数智化系统与组织力封装成一套可复用的基础设施，通过内部创业和外部收购，赋能新品牌快速孵化与验证。

在内部，海底捞鼓励员工成为创始人，并采用“管多店”模式实现人才共享。员工参与创业，通过“股权激励+分红+薪酬保障”共享收益，并共同承担项目失败风险。

在外部，它通过收购像“举高高”这样已验证的单店模型，以更低的试错成本切入新赛道。收购现有品牌能跳过从0到1的验证阶段，而海底捞要做的，是利用其供应链与数字化中台，将品牌从1做到100。

整体来看，海底捞的跨界标志着中国餐饮企业从依赖单一品类增长，转向通过机制化创新寻找第二、第三增长曲线的关键阶段。截至2025年6月，“红石榴计划”已孵化14个品牌，开设126家门店，其他餐厅收入同比激增227%。

这再次证明了第二曲线，是消费品行业实现“优势复利”的关键方法。

但是，只靠跨界打造多个垂类品牌，海底捞显然无法成为餐饮界的“小米”，多元化经营、打造生态，远看是复制品类，近看实则是通过生态协同延伸用户价值。

困顿之中，餐饮界最需要的，也是一场以组织力与系统力为核心的生存模式升级。

跨界里的深意，如何飞跃这个“冬天”？

海底捞“八爪鱼”式横向扩张之下，藏着求变的底层商业逻辑。

传统餐饮的商业形态正经历结构性冲击。2025年，外卖与即时零售平台的激烈竞争，让线下堂食需求持续萎缩。根据企查查数据，2025年上半年，188.6万家餐饮店的黯然退场，平均每天有超过1万家门店关闭，开店数也仍然低于闭店数。

行业倒闭潮的背后，是商业模式的重构。餐饮企业不再只是“做饭的生意”，而是需要兼顾堂食、外卖、零售的复合运营体。

当餐饮行业陷入“越忙越要命”的残酷周期时，单纯追逐风口已无法抵御市场的寒意。跨界多元化的本质，是将海底捞从“火锅品类零售商”升级为“餐饮生态运营者”。

这种模式转变的优点可以从供应链和企业创新两方面看。

首当其冲的就是提升基础设施的协同效应，让创新从“单点爆破”转向“系统输出”。

“效率重构”是整个餐饮业在危机中自发产生的进化。今年6月，美团以“新店型 新增长”为主题开了一场餐饮创新大会，提到海底捞、外婆家、木屋烧烤等700+餐饮头部品牌都在大力加码卫星店。

传统“大而全”门店模式逐步被“小型化、轻量化”业态取代。这些品牌的目的很明确，用类似前置仓的卫星店，围绕主店做更多用户的覆盖，同时还可以帮助主品牌的供应链提升效率。

对于SKU众多的海底捞来说，细分品类的子品牌，也起到了类似的作用。

“红石榴计划”孵化的烤肉、烘焙、炸鸡等品牌，共享供应链、会员体系与数字化中台的有机单元。比如，海底捞凭借蜀海供应链的规模化采购能力，为新品牌降低食材成本；通过智能中台系统实现了多品牌会员互通与运营数据联动，使新店孵化周期大幅压缩。

因此，与其说频繁跨界是海底捞的“规模扩张”，不如说是打通了供应链、场景与技术等中台体系的“效率重构”。

更深层的目的，在于让企业处于一种“永远在创业”的状态之下。

海底捞通过“内部创业委员会”与“运营五虎将”体系，将一线员工变为创新主角。员工只需提交一页Excel或手写提案即可参与创业。

这种“自下而上”的机制，不仅解决了餐饮行业人才流失的顽疾，更将企业的创新成本分散到无数个小型试验田中。

例如，焰请烤肉铺子的爆发式增长，正是内部团队对年轻消费场景的精准捕捉。品牌独创的“白天烤肉+夜间酒吧+洗发服务”模式，将人均消费锁定在90-120元区间，成为细分赛道的一匹黑马。此举颠覆了传统餐饮依赖顶层决策的路径，让组织从执行机器进化为创新生态。

图源：焰请烤肉铺子

这种创新生态，从长远来看，让海底捞在经济形势的变化、科技的进步中，能够保持生命力。

又一轮变革来袭，餐饮业如何坚守价值？

今年，餐饮从业者如果环顾四周，就会发现传统餐饮不仅面临即时零售的冲击，还迎来数智化的挑战。又一场淘汰赛已经开始。

科技革命的风暴正从互联网行业席卷至传统餐饮领域，智能化的临界点已不再遥远。

政策层面，北京、深圳对智慧餐饮设备给予15%-20%购置补贴；上海明确提出2028年正餐企业关键环节智能化应用率需突破50%，供应链管理覆盖率超60%的目标。

技术层面，炒菜机器人、AI茶饮机与自动化系统的成熟，正在重塑餐饮的成本结构与服务效率。比如，海底捞与火山引擎合作的AI助手“小捞捞”已能处理订餐、推荐与账单解析。

尽管机器人尚未完全替代人工精细操作，但它在标准化流程中的稳定性与效率优势已形成碾压态势。

在技术冲击下，餐饮企业需要同时具备两种能力：一是像小米整合制造业那样，以技术驱动打通全链路，实现供应链、运营与数据的协同；二是像海底捞激活个体那样，通过组织机制保留人性的温度。

这是因为餐饮行业不同于制造业。作为餐饮巨头，海底捞的经营，也不仅仅像小米那样以技术为核心驱动就行，还要让组织保有人性的温度。

餐饮消费者需要情绪价值。因此，海底捞采取了一系列措施来“经营情绪”。比如，海底捞通过夜宵主题店与鲜切店的改造，将火锅从餐饮服务升维至社交场景，亲子主题店通过游乐园与定制餐单满足家庭客群的需求。这些创新是对市场需求分化的精准回应，年轻人追求氛围与情绪，家庭客群需要省心与趣味，消费者要的是解决方案而非单一产品。

图源：网络

这跟海底捞的内部孵化、鼓励员工创业有什么关系呢？当然有关系。让顾客幸福的前提，是让员工感到幸福与希望，才能传递好的情绪。

海底捞的“管多店”机制与“红石榴计划”的内部创业制度，正是将技术系统与人的能动性结合的范例。员工在标准化流程中仍能通过个性化服务创造惊喜，而数字化工具则帮助他们从重复劳动中解放，更专注于顾客的情感连接。

海底捞的“红石榴计划”，带给市场最大的思考是，真正的护城河不在于规模或品类，而在于持续的生命力。对于投资者来说，在行业变革期，海底捞的生态化能力与服务属性，或将成为穿越周期的核心能力。

未来，餐饮业的竞赛，不仅是胃的满足，也是心的连接。智能设备逐步接管厨房，场景成为情绪容器，而员工聚焦于创造情绪价值与个性化体验。企业唯有在效率与人性之间找到平衡点，方能在时代巨浪中立于潮头。

来源：港股研究社