航空业竞争激烈，华夏航空业绩却创新高 华夏航空CEO吴龙江：应该乐观，公司七成乘客是头回坐飞机

每经记者：王琳 鄢银婵 每经编辑：文多

在众多航司中，华夏航空（SZ002928，股价12.30元，市值157.22亿元）走着一条不一样的路。它不追逐热门航线，不加入任何航空联盟，也不以规模为首要目标。作为A股市场唯一一家独立支线航空公司，其战略始终清晰：专注连接那些缺乏交通选择的边远小城。

这条路并非坦途。近日，华夏航空CEO吴龙江在接受《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）专访时坦言，坚守支线航空战略时也曾面临诱惑与犹豫，“旁边是甜蜜的诱惑，但也可能是陷阱”。如今回过头来看，他认为正是那些被克服的困难，“都变成了我们的壁垒”。

如今，华夏航空成为行业中一个特殊的存在：“分蛋糕”式的存量竞争参与得少，而是重点开拓“首乘旅客”这一增量市场。华夏航空的旅客中，70%是第一次乘坐飞机的人。与此同时，公司业绩迎来转折点，今年前三季度归母净利润同比增长102.17%，股价也站上两年多来的高点。

“我们没有孤独感。”吴龙江说，在他看来，聚焦支线并非收缩，反而构成了与基地航司（指将特定机场作为核心枢纽或航线运作中心的航空公司）互补的基础。

谈战略选择：越来越聚焦支线领域

NBD：今年前三季度，华夏航空业绩创新高，扭亏的过程中发生了什么？

吴龙江：前几年，国际航线停摆，大量运力挤压到支线。但随着国际航线恢复以及外国游客涌入，运力又回归到国际航线，我们支线的经营也回归正常。

此外，这些年我们在营销上也下了很大功夫，所以无论在单位票收（单个航班的售票收入）还是补贴上，都是有提高的，这也带动了公司的业绩成长和变化。

NBD：过去19年，华夏航空的航线网络发生了怎样的变化？

吴龙江：实际上，我们是越来越聚焦于支线领域。第一，这是因为行业需求在变。不只是大城市，小城市的需求也在提升。所以，过去支线机场和干线机场之间是我们网络连接的主要方式，现在小城市与小城市之间的连接也越来越多。

第二，国家政策驱动。国家出台支线补贴政策，就是要引导支线航空公司，为交通不便的边远地区提供航空出行解决方案。

第三，这是基于市场竞争态势的考量。比如，我们刚开航时独飞的“贵阳-合肥-大连”航线（现在已是典型的干线），这条航线在培育成熟后，大家飞得多了，它就不再是支线了。所以，我们没有必要去参与客流充分竞争的红海市场。我们要做的，是去满足交通不便市场的、提高航空通达性的诉求。

NBD：在支线航空的战略选择上，华夏航空曾经有过迷茫或者动摇吗？

吴龙江：做支线的定位，就决定了我们是在做一件很难的事情。安全、收益（方面）都不容易。之前好几家企业有做支线航空的兴趣，但后来觉得太难了，做不下去，就陆续退出了。

大家也曾有一些反思和犹豫——支线航空的客流需要单独开发，而成熟航线拥有足够的客流，直接去分蛋糕不好吗？但今天回头来看，这些年我们克服的一个个困难，都变成了我们的壁垒。

今天，我们反而运行得还好，因为我们越来越多地进入边远地区，这个市场存在刚需，竞争性不大，当然，开发难度也不小。而旁边那些甜蜜的诱惑，也可能是个陷阱。在犹豫和彷徨中，我们选择了坚守。

谈航空运营：首乘旅客是主要客源

NBD：支线航空的获客成本如何？

吴龙江：我们的统计数据显示，华夏航空航班中70%的旅客之前没有坐过飞机，行业定义为“首乘旅客”。也就是说，首乘旅客是我们追求的主要客源。

面对这样的市场，需要我们下沉到县城、农村去宣传。新航线出来之前，通过电影院、出租车、长途汽车、火车站、电视台等投放广告，甚至敲锣打鼓进行宣传。这样便导致营销成本很高。

此外，支线飞机小，但一个航班同样需要一个机长带上两个副驾驶，单座成本高，起降又频繁，综合分摊到每位旅客上，获客成本自然更高。不过，中国仍有很多人没有坐过飞机。因此，我们实际上拥有一个很大的潜在航空运输市场。

NBD：华夏航空每年获得的政府补贴很高，如何看待这样一种商业模式？

吴龙江：我们的获客成本、运营成本都较高，而我们面对的旅客消费能力并不强，在刚起步的市场，也不能将票价定太高。这个时候，我们还要活下去，有一个角色就必须出现，那就是政府。

从本质上来说，补贴是国家或者地方为推动边远地区航空通达性而提供的支持。这能够让支线航空市场率先启动，当航班达到一定的覆盖度和频次后，旅客就能感受到这种出行方式是可靠的，并且形成航空出行的习惯。

航空运输是公共运输的一个重要组成部分，地方政府能补贴火车、地铁等交通方式，为何就不能补贴航空呢？这本身是市场经济的一部分。

NBD：这样的补贴可持续吗？

吴龙江：政府补贴的核心还是财政取之于民、用之于民的体现。当政府补贴促成支线航空运输的启动和稳定运行，这时候外面的投资就更愿意进来。

此外，当地方的直线航空运行稳定后，地方可以开展旅游业，老百姓也可以出去走一走，看一看。这些又可以带动地方就业和税收，这就形成了一个闭环的模式，也是一种可持续的模式。

NBD：《民航局创新“干支通、全网联”服务模式实施意见》印发已有约4年时间，目前推进效果如何？

吴龙江：“干支通、全网联”已成为行业标准，形成了两大平台，发挥着很大作用。一个是中转便利化平台，即旅客在一定时间内可以进行联运，但又没有购买通程航班（乘客通过一次购票、一次值机即可完成中转衔接的航班服务），则可以让机场识别需求并为其提供便利中转的服务；另一个是通程航班备案平台，就是各家航空公司、机场联动，去规划通程航班，并在平台上备案，民航局予以认定之后，在OTA（在线旅游平台）等平台上就会形成通程航班的标识，方便旅客购买。

过去，我们一直是联运、网络化的呼吁者，现在整个行业都在谈网络。从效果上来看，这些年通程航班量和旅客数持续快速增长，旅客体验也更便利。

NBD：目前还存在哪些难点和堵点？

吴龙江：确实还有一些情况没有做到位，比如，一些枢纽机场存在时刻资源紧张问题。我们呼吁给专心做通程的航司更多政策支持，同时也建议可以采用多枢纽中转模式。

此外，在合作广泛性上也较为有限，目前几大航空系内部的合作推进得不错，但系与系之间的合作还不够。这恰恰是华夏航空的优势——我们专注于支线，在很多支线上独飞比例也非常高，所以能与所有航司互补合作。

谈未来发展：不甘心只作“连接者”

NBD：会考虑通过类似美国CPA（运力购买协议）模式那样的方式，融入某一航空系吗？

吴龙江：我们不会成为某一个航空系内被采购运力的一方。我们有独立的战略、定位、战术、打法，已经闯出来了一条路，为什么还要成为别人的一员？这样做，既违背我们的初心，也不利于我们通过更广泛的合作来解决通达性的问题。

NBD：近年来，国内旅游市场的变化给支线航空带来了哪些机遇？

吴龙江：现在，越来越多人追求“独立思考与内心体验”，边远地区的独特性正被发现。面对旅游市场消费特征的变化，如果说我们只将自己作为一个连接者，好像也有点不甘心。这些年，我们的战略也在从“通达”向“通融”跃升。通融是链的延伸，是生态的连接。

NBD：如何理解“通融”？

吴龙江：比如，新疆酸奶好喝但产能不足、品牌不强，我们可以帮它改善包装、连接渠道、推广品牌，把美好带给更多人。另外，现在很多人都热衷于自由行，但是可能没有专业知识，对要去的目的地不够了解，所以变成了“有自由没品质”。旅游市场的供应链和生态应该有所改变。

NBD：作为上市公司，资本市场并不为情怀和理想买单，华夏航空如何更好地赢得资本市场的信任？

吴龙江：我不认为企业的社会贡献和经济属性是对立的，政府补贴是社会贡献的回报，同时公司在持续提质增效，提升生产运营效率，让每一个座位获得更高的收益，这是我们的商业诉求。

同时，我们也在持续创新，扩大朋友圈、构建生态圈。创新的过程中，也会遇到很多困难，我们就从朋友圈里面去获取资源，在生态圈里进行合作，大家共同来解决。这些也将提升我们的经营效率和盈利能力，我对此有信心。