年赚近千亿！山姆这个外国超市，凭什么能赢过中国所有商超？

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全面解决温饱，奔向小康之后，中国人现在只想品尝一些“好东西”。不料中国零售行业的线上线下，多数却都在售卖垃圾产品。在这个信息冗余时代，谁能替消费者考虑选品，谁就能成为商超头牌。

于是在家乐福裁员、大润发闭店、永辉股价暴跌的背景下，同为商业巨头的沃尔玛，却凭借山姆改写了命运。沃尔玛今年第一季度财报显示，集团在华业务净销售额达到了483亿元，占到国际业务总额的1/5以上，同比增速高达22.5%，远超全球平均水平。

更为难得可贵的是，上述业绩表现是在中国消费市场不断收缩中实现的。山姆究竟是如何完成逆周期增长的？一个外国超市，为何能干翻中国全部商超？

从零到一

1983年山姆·沃尔顿创立了美国首家会员制的仓储会员店——山姆会员店，它最初只提供批发商品，服务于小企业主。1996年山姆正式进入中国市场，迄今发展已近三十年。

回顾山姆发展历程，大致可分为三个时期。第一是1996~2015年的蛰伏期，在这19年内，山姆共计开业12家门店，并积累了150万名会员。

二阶段是2016~2019年的成长期，四年内，山姆平均每年新增门店3.5家，同时将会员费从每年150元上涨到260元，并进一步扩大了线上渠道布局。在北上深建立云仓，积极入驻京东商城，提供线上一小时达服务。

第三阶段为2020年至今，山姆的全国门店已经达到54家，并以每年新增6~7家门店的增速持续欧战，年底预计将突破60家。官方公布的新店名单中，张家港、武汉、合肥等城市赫然在列。其中张家港的入驻，也代表山姆已经完全打破旧规，将门店从一线城市延伸到了全国百强县，以吸引更多中国消费者的热情。

沃尔玛的2025年第一季度财报显示，截止今年4月底，沃尔玛中国业务板块的净销售额为483亿人民币，同比增速高达22.5，其中山姆板块的营收增长高达34%，是沃尔玛业务增长的主要原动力。

过去四年内，沃尔玛对下属的沃尔玛超市进行大幅战略收缩，门店数量从412家锐减至322家。唯有山姆超市始终保持正向增长，2023年贡献全年营收额超800亿，去年前三季度达900亿。换言之，如今沃尔玛中国近70%的营收额都是依靠山姆贡献的。

1996年沃尔玛进入中国时，在深圳同时开办了沃尔玛商场和山姆超市。很长一段时间内，沃尔玛商场营业额增长迅猛，反观山姆却始终籍籍无名，如今山姆是如何实现后来居上的呢？

最关键的一点是品质，山姆的目标客群十分清晰明确，那就是月收入两万以上的中产家庭。目前中国这一群体的规模超过了4亿多人，他们追求品质效率，愿意为精选商品支出溢价，而恰好山姆对所售商品有着近乎严苛的追求。

过去三十年内，山姆建立起了一套缜密严格的选品制度——“宽SPU、窄SKU”。所谓宽SPU，就是品类覆盖面广，提供从饮料到家居用品的多样化类别。窄SKU，是指在单个类别中，提供有限的商品选项。

与传统超市动辄数万个单品不同，山姆会在每个类别中挑选出最佳的1~3种商品，总量适中控制在4000个左右，这就是“保质不保量”。

山姆的选品标准，已经是普通消费者所能接触到的最高级别。生产商需要单独签署规格书，随时接受飞行检查，且需要通过山姆的内部质检以及SGS。比如蒙牛为山姆特供的牛奶，必须符合欧盟标准。再比如任何蔬菜瓜果不得使用化学剂浸泡、海天酱油配料表必须做到零添加。

山姆的中国团队还拥有高度自主权，可根本当地需求及时调整产品。在这种制度下，山姆还提供了肥瘦比例得当的改良版鲜肉月饼、沙琪玛等各类零食。而一旦市面上出现同质化商品，山姆极大概率会选择主动下架，以保持产品的独家性。

在兼顾线下优质选品的同时，山姆还高度重视线上服务。2024年财报显示，山姆中国的线上销售额占比高达48%。得益于完善的配送基建和成熟的目标客群，山姆如今在线上零售业可谓得吃得喝。

2017年山姆在中国深圳开设了第一家前置云仓，如今凭借着前置仓+门店一体化的云仓模式，山姆80%的线上订单能在短短一小时内迅速送达，为顾客提供优质高效的购物体验。

今年的沃尔玛投资大会上，中国区CEO朱晓静披露了一组数据：当前中国山姆会员数量已经突破了500万，每年会员费收入超13亿元。其中卓越会员群体的续卡率高达92%，贡献了60%的营收占比。

业界对山姆会员制所取得的成绩百思不解，他们总结出了一套山姆公式，即品牌身份维度+严选产品制度+全渠道融合运营。秉持着“你行我也行”的理念，过去两年国内零售巨头对山姆展开了近乎疯狂的抄袭。

盒马先后迭代十余种业态，永辉也试水仓储店、麦德龙屡次调整会员费标准，却始终拿捏不准消费者基调、东方甄选索性直播现场严选，企图打造直播版本山姆...

效仿者们照搬会员制度、仓储模式以及供应链，企图1:1复刻山姆上演的商业奇迹，但无一例外全都铩羽而归。这场“全行皆学山姆”的浪潮，最终演化为了一戳即破的泡沫。

栽了跟头

除了这些传统业务，山姆还计划拓展高利润广告服务。这些高利润业务不仅能提升集团的整体盈利能力，还降低了沃尔玛对低毛利零售业务的依赖，让集团能在通胀和成本的双重压力下依然保持持续增长。

然而纵是骏马，也是失蹄之刻。今年7月，山姆中国遭遇到一场前所未有的舆论风波。舆论源于不久前山姆上架了一批好丽友、溜溜梅、卫龙等传统型国民食品，同时下架了一批太阳饼、杨枝甘露在内的高复购性产品。结果引发了消费者的集体抵制投诉，认为山姆选品降价，战略中心发生严重偏移。

有人怒斥：我们支付260元会员费的核心诉求，是买到普通商超无法购买的严选商品，而不是电商平台随处可见的大众渠道货。山姆原本是健康和效率的代名词，如今却让人感觉像贴个山姆牌的高端便利店。

对此山姆官方的回应是：常规选品优化调整。但这番解释显然无法令消费者妥协，在沟通上，山姆需要给会员更多合理的交代。信任是会员模式运转的基石，消费者出于信任，才先行支付会员费，接受有限的选品，并提供高复购率，支持山姆的长期周转。

也正因如此，山姆的商品汰换需要拿出更谨慎的态度，给会员提供差异化价值。归根结底，零售仍是人与人之间的链接，沟通是其中最重要的一环。山姆依靠长年累月的商品力口碑积攒，才赢得了如今的声誉和市场，切莫舍本逐利，最终栽在自己手里。