赢了世界却败在中国，全球首富携带6万亿资产，逃离中国市场

哈喽大家好，我是标叔。

亚马逊在全球电商赛道上堪称“无冕之王”，业务遍及19个国家和地区，全球员工超154万，AWS云服务垄断全球市场。

可就是这样一个商业巨头，在中国市场的份额却从15.4%一路暴跌至0.6%，最终关停本土电商业务，带着庞大的资产矩阵黯然退出。

今天标叔就给大家讲讲这是怎么一回事吧！

全球无敌的亚马逊

1994年，杰夫・贝索斯在华盛顿州的车库里创办了亚马逊，最初只是个在线书店。

1997年IPO上市，2005年推出Prime会员两日达服务，2006年上线AWS云计算，2007年发布Kindle电子书，每一步都踩中了时代的风口。

到2010年前后，亚马逊已经成为全球电商的代名词，欧美市场份额遥遥领先，沃尔玛等传统零售巨头都被压得喘不过气。

它的成功逻辑很简单，开放平台吸引海量卖家，自建物流保障配送速度，靠品牌溢价服务高收入群体，再用AWS云服务开辟第二增长曲线。

2020年疫情期间，亚马逊营收更是冲到3860亿美金，净利润210亿，贝索斯的个人财富峰值接近万亿人民币。

这样的巨头，自然不会放过中国这个全球最大的电商市场。

2004年，亚马逊花7500万美元收购了当时中国最大的在线图书卖家，正式敲开中国市场的大门。

彼时的中国电商市场还处于萌芽阶段，淘宝刚起步，京东还在专注3C品类，亚马逊凭借成熟的供应链和品牌影响力，很快就占据了一席之地。

2008年，亚马逊中国的市场份额达到15.4%，这是它在中国的巅峰时刻。

贝索斯信心满满，派来全球高管坐镇，推出邀请制卖家平台，试图复制海外的成功生态。

它还把Kindle电子书、Prime会员等核心服务搬到中国，想凭借“全球同步”的优势抢占市场。

在当时看来，亚马逊凭借技术、资金和全球资源，完全有机会成为中国电商市场的引领者。

优势成了劣势

亚马逊没料到，中国电商市场的迭代速度会如此之快，而本土玩家的“接地气”，直接戳中了它的软肋。

首先发力的是阿里巴巴。

淘宝的C2C模式精准抓住了中国消费者对低价和丰富选择的需求，加上支付宝解决了线上支付的信任问题，很快就积累了海量用户。

京东则另辟蹊径，主打自营B2C模式，自建物流保证“当日达”“次日达”，解决了当时电商最头疼的配送慢、售后难问题。

这两家企业就像左右护法，一边靠生态覆盖大众市场，一边靠物流抢占品质用户，让亚马逊的开放平台模式瞬间失色。

亚马逊的开放平台看似包容，但是平台上卖家良莠不齐，假货、盗版问题频发，审核机制跟不上；用户搜索商品时，海量无关信息刷屏，找不到精准推荐。

而中国消费者更习惯“平台帮着挑好货”，淘宝的个性化推荐、京东的精选自营，都比亚马逊的“纯开放”模式更对胃口。

更致命的是，亚马逊的决策机制完全跟不上中国市场的节奏。

美国总部对中国团队缺乏信任，核心决策权牢牢抓在手里，本土团队没有授权，任何一个小活动都要层层上报。

当时京东创始人刘强东就直言：“亚马逊的最大问题，就是美国管理者对中国市场的不了解和不授权，决策慢得像蜗牛。”

比如电商节日的较量，阿里京东把“双十一”打造成了全民购物狂欢节，直播带货、秒杀、满减、社交拼团等玩法层出不穷，每年都能创造销售奇迹。

而亚马逊却坚持推广“黑色星期五”，把西方的促销模式直接照搬过来，不仅优惠力度不如本土平台，玩法也缺乏新意，消费者根本不买账。

物流和支付的“水土不服”更是雪上加霜。

亚马逊的Prime会员在中国要收费，而当时淘宝、京东早已推出免费配送服务，只要满一定金额就能免运费；支付方面，支付宝、京东白条已经深入民心，而亚马逊的支付系统操作复杂，不支持主流的移动支付方式，用户体验极差。

2012年之后，亚马逊中国的市场份额开始断崖式下跌：2012年掉到2.3%，2017年只剩1%，2018年更是跌破0.6%。

反观阿里和京东，市场份额加起来超过80%，后来居上的拼多多靠着低价社交模式，更是快速抢占了下沉市场，让亚马逊的生存空间被进一步挤压。

除了产品和模式，亚马逊在营销上也显得格格不入。

它曾在北京地铁投放大幅广告，可当时的中国消费者早已习惯刷手机获取信息，地铁里的广告根本没人看；还尝试找KOL合作做社交营销，却选不到真正接地气的本土博主，影响力微乎其微；它甚至照搬海外的促销话术，语言生硬，缺乏感染力，完全打动不了中国消费者。

反观本土电商，阿里的“双十一”晚会请来了顶流明星，京东的“618”联动线下门店，拼多多的“砍一刀”靠社交裂变刷屏，每一种营销方式都精准契合了中国用户的消费心理和社交习惯。

这些看似“土气”的玩法，却有着极强的穿透力，而亚马逊始终保持着“全球巨头”的傲气，不愿放下身段去理解中国的本土文化和消费习惯。

亚马逊始终把中国市场当成“全球布局的一个分支”，而不愿调整自己的核心模式，不愿放权给本土团队，不愿投入足够的资源去适配中国用户的需求，失败也就成了必然。

6万亿资产转身离场

2019年4月18日，亚马逊内部发出通知：7月18日起，Amazon.in将停止运营，第三方卖家服务也将全面关停。

这个消息在电商行业引发震动，毕竟这是全球最大电商平台在中国市场的“全面撤退”。

退出中国本土电商业务后，亚马逊把资源转向了两个方向：一是印度市场，二是AWS云服务。

在印度，亚马逊投入数十亿美金建仓库，推出本土化的Prime会员服务，搞“GreatIndianFestival”促销活动，试图复制在欧美的成功。

截至2025年，亚马逊在印度的投资已超100亿美金，成为当地第二大电商平台，Prime会员数破千万。

它通过与国内企业合作运营，继续为中国的企业客户提供云计算服务，凭借技术优势，在国内云市场占据了一定份额。

此外，亚马逊的“全球开店”业务并未停止，中国卖家可以通过这个平台把商品卖到海外，2023年中国卖家数量已达225万家，广东、浙江的中小企业成了主要力量。

有人说，亚马逊退出中国是“战略性收缩”，但本质上是“无力回天”。

当时中国电商市场规模已达全球第一，阿里、京东、拼多多形成三足鼎立的格局，市场集中度极高，亚马逊想要翻盘的可能性微乎其微。

继续烧钱维持0.6%的市场份额，不如把资源投入到更有潜力的印度市场和高利润的云服务业务中。

值得一提的是，亚马逊在中国市场的失败，成了全球企业进入中国市场的“反面教材”。

结语：

亚马逊赢了世界，却败在了中国，这不是偶然，而是商业规律的必然。

它带着全球霸主的傲气进入中国，却不愿放下身段适应本土市场；它拥有6万亿资产和先进的技术，却没能读懂中国消费者的真实需求。