道阻且长宗馥莉

道阻且长宗馥莉

拙文《宗馥莉的反击》推出之后，后台和留言多数在控诉宗馥莉转移国有资产。10月10日消息，宗馥莉已于9月12日辞去董事长职务。从事件前后梳理来看，宗馥莉大概率是试将“娃哈哈”商标转移至其控股公司，但因集团股权结构（国资占46%）需要全体股东同意而未能成功，于是辞职着手推动其控制的“宏胜系”公司注册新品牌“娃小宗”。

我用“反击”一次，指的是她面对宗继昌、宗婕莉、宗继盛三人向香港高等法院申请临时禁止转移信托基金和宗继昌、宗婕莉、宗继盛向杭州市中级人民法院提起诉讼，要求分割宗庆后所持娃哈哈集团29.4%的股权的事情。两个案件还在审理中，不作评论。

我的文章表达的核心意思是宗馥莉过于感情用事，对转移核心业务，甚至转移商标，操之过急，最终没能摆正自己的位置，遭遇尴尬，只好另起炉灶。至于那些认为我为杜建英洗白邀功的观点，我不作评论，我只是一个旁观者，站在企业发展角度看问题，不谈感情与道德，谈如何做法才是对娃哈哈最有利的举措。部分读者囿于认知，困在感情与道德层面看问题，宁愿两败俱伤，毁其所有，也不愿意让原告方得利，这种主张自然不会在董事会上通过，就当他们带入了泄个私愤。

要纠正大多数人的一个普遍认识，以为娃哈哈是家族企业，这是大错特错的。1987年，42岁的宗庆后借款14万元，承包了当时连年亏损的杭州市上城区校办企业经销部，从蹬着三轮车代销汽水、棒冰和文具开始。1988年，团队成功开发出第一款产品——娃哈哈儿童营养液，迅速风靡全国。到1990年，公司销售收入突破亿元大关。1991年，为扩大产能，娃哈哈以百人小厂有偿兼并了拥有2000多名职工、资不抵债的国营老厂——杭州罐头食品厂，不仅盘活了国有资产，更让娃哈哈在3个月内扭亏为盈，规模和实力迅速壮大，并借此成立了娃哈哈食品集团公司。不可否认，娃哈哈发展壮大过程中，宗庆后及其团队功不可没。

1999年，杭州市上城区校办经销部改制，杭州上城区国资委持股51%，宗庆后及其核心管理层持股49%。后来，国资委将5%股权转至集团工会，职工持股会持股24.6%，宗庆后持股29.4%，杭州上城区文商旅投资控股集团（国资）持股46%，娃哈哈实际控制权交予以宗庆后为核心的管理层。从持股比例看，娃哈哈是国有控股、民营参股的企业，宗庆后及其核心管理层的功劳已经通过股份折算基于认可，并给予控制权，但不等于娃哈哈是宗庆后的个人家族企业。

其实，在宗庆后在世的时候，娃哈哈的核心赚钱业务大部分也是悄悄转给了宗庆后控制的家族企业，但那时候杭州国资委也可以说是睁一只眼闭一只眼，可能也是出于对宗老的尊重，毕竟也只是转移了大部分的利润，终归娃哈哈集团也是赚钱的。

但是宗馥莉接手后就完全不一样了，她进行了一系列大刀阔斧的改革。内部管理推行“三化”改革，劝退或调整多位老臣，启用自有班底“宏胜系”及年轻骨干，建立新的财务审批、预算和项目立项流程，用数字化系统替代传统的纸质报表模式。所谓 新官上任三把火，这些举措还算是可以理解。但对于品牌与资产的处置，真的是伤及娃哈哈筋骨了。布局新品牌“娃小宗”，并推出首款无糖茶产品，为独立运营做准备，尝试将“娃哈哈”商标转移至其控股公司，另立门户。

宗馥莉能成功吗？难。娃哈哈的股权结构很特殊，她的改革空间很有限。激进的改革方式也触动了内部固有利益，积累了反对声音。卷入了与其父非婚生子女的家族遗产及股权纠纷，相关信托资产遭法院冻结，这对她的精力和公司稳定都造成了影响。

从她做事来看，这是一个要干事的人，也是能干事的人，在其领导下，娃哈哈2024年销售收入同比增长了53%，2025年一季度增速也保持在30%以上。有没有因为吃瓜群众那种为母报复小三的情感化因素不得而知，大概率没有，因为人到了层面不会基于情感与道德来做事。但是她想做到娃哈哈原先这样辉煌大概率是不可能了，管理层变动以来，娃哈哈的市场表现有了压力：第三方数据显示，家族纠纷事件曝光后，娃哈哈在主要电商平台的日均销量出现明显下滑。

另立门户也不好干。从她注册“娃小宗”来看，还是想依赖娃哈哈的荫泽。但是启用的是新人，布局新的销售渠道，说明原来的经销商不认同。新的品牌推出来，市场接受需要一个过程，她的市场定位是什么，消费者接受度如何，一切都有待观察。总之，道路不会一帆风顺。