一年六次调整：美的急啥

10月30日，美的集团（000333）一纸公告揭开高层变动序幕，集团副总裁及中国区总裁柏林因 "工作变动" 卸任。公告同时称，柏林保留公司其他职务，却未披露具体岗位。

事实上，早在10月中旬，美的集团旗下小天鹅原国内营销总经理王春凯已接替柏林，出任中国区域总裁，完成营销层面核心岗位的 "实战派" 换血。

这一人事震荡，距离美的集团年内第五次组织架构调整仅隔月余。而人事变动的背后，是这家白电巨头的生存焦虑。

财报显示，前三季度，美的集团营收达3647.2亿元，维持行业第一。但在小米（01810）等跨界玩家的渠道围剿下，全年四次大刀阔斧的改革仍未扭转增长趋缓颓势，曾经的功臣和助力美的集团成长至今的中小传统经销商已届淘汰边缘。

中国换将

柏林的黯然离场，被业内视作美的集团渠道改革遇阻的直接信号。

公开履历显示，这位曾执掌中国区域的高管，恰好亲历了美的集团2025年最为密集的组织动荡。不完全统计，从2月裁撤6家省级分公司、砍掉900个冗余岗位，到7月强行整合冰洗厨电业务打破品类壁垒，再到8月将清洁品类划入洗衣机事业部，及提拔赵磊执掌智能家居事业群，9月进行市场体系转型+智能小电业务整合，直至10月柏林被 "实战派" 王春凯取代，美的全年组织调整频率创下近五年新高。

目前看来，美的集团试图通过 "减层级、强协同" 破解效率难题。

从实际成效来看，管理费用下降、人效提升、订单周期缩短、市场份额增长等数据，也说明美的通过该路径成功破解了传统大型企业普遍面临的组织冗余、效率瓶颈难题。

人事更迭背后是增长压力的传导。财报显示，美的集团前三季度归母净利润增速19.5%。另一方面，中国内地市场受高基数及市场竞争影响，三季度内销收入增速放缓至单位数，上半年这一增速为14.1%。不过，在高端化战略下，COLMO与东芝品牌前三季度零售额同比增超45%。面对空调市场竞争，美的集团坚持“份额优先”战略，以应对后续需求变化、国补退坡及大宗成本波动等不确定性。

改革双刃剑

2025年，美的集团全力推进DTC（品牌直达消费者）渠道转型，其核心路径是依托“美云销”平台绕开传统中间商，实现集团总部与县域终端网点的直接对接，以此压缩流通环节、提升渠道效率：推进Mall店标准化建设，完成2000家门店数字化，超2.5万家门店实现收银系统智能化，同时搭建自营门店体系，核心门店推行总部派驻店长制，直营化运营特征显著。

然而，转型的阵痛也同步显现，传统经销商正成为利益调整中的主要承压方。

多位区域经销商反馈，随着直营化推进，线下门店获得的流量扶持显著减少，自主获客成本大幅上升；同时，核心网点直营化直接压缩了传统渠道商的运营范围与利润空间，部分难以适应零售模式变革的经销商，最终选择终止与美的合作，渠道生态重构已引发实际经营层面的冲突。

作为家电行业领军者，美的集团市场地位仍有坚实营收支撑——2024年其营收达4071亿元，规模仅少于海尔智家（600690）与格力电器（000651）两家之和约20%。但当前市场格局下，小米在大家电领域尤其是空调市场的快速崛起，正成为美的集团不可忽视的挑战。

从增长数据来看，小米的“弯道超车”态势尤为显著。

2025年上半年，小米IoT与生活消费产品收入达710.51亿元，同比激增50.7%，其中智能大家电是核心增长引擎；纵向对比，2020-2024年五年间，小米空调出货量从110万台飙升至680万台，增幅近6倍，2024年冰箱、洗衣机出货量同比增速也分别超过30%和45%。

此外，小米已明确提出“2030年进入大家电头部品牌阵营，空调业务跻身中国市场前二”的目标，这一战略规划直接指向美的在大家电领域的核心市场份额，行业竞争的激烈程度正持续升级。

转型焦虑

美的集团的增长困境，折射出传统家电巨头在互联网生态冲击下的集体焦虑。

小米凭借 "硬件+软件+服务"模式，重构家电渠道逻辑——线下小米之家采用 "单品引流+生态变现" 策略，单店坪效是美的集团传统门店的2.3 倍；线上则通过AIoT平台精准推送，实现家电产品复购率28%，远超美的集团15%。

与此同时，资本市场对美的集团和小米的定价逻辑也完全不同。

美的集团被归为“传统白电”，市盈率（TTM）仅13倍；截至11月4日收盘，股价2025年涨幅约17.5%，跑输恒生指数；而小米被视为“科技生态企业”，市盈率（TTM）达29倍，股价涨幅25.8%，高出美的约50%。

这种估值差距的核心是“增长想象空间”：小米的生态模式被认为有更多跨界延伸可能，如家电与汽车的协同；而美的集团虽布局了新能源及工业技术、智能建筑科技等To B业务，但不够“性感”，仍难以摆脱“传统制造”标签，机构对其转型效果态度仍保守。

面对跨界对手的“降维”打击，美的集团的应对仍显被动。

“美云销” 平台的功能局限体现在场景定位上，该平台虽已从基础的订单与库存管理，延伸至渠道、营销、数据洞察等综合协同能力，但核心仍聚焦于供应链效率优化；用户数据与产品研发的协同仅搭建基础链路，尚未形成C端驱动闭环；这种 “渠道导向”定位，与小米C2M模式“用户需求直接定义研发” 的核心能力相比，存在显著差异。

凭借“规模效应+垂直整合制造体系”，美的集团也曾在家电行业建立了护城河，但这种模式也导致“体制性成本高”，在小家电等灵活赛道难以与小米生态链企业（如小熊、北鼎）竞争，美的集团董事长方洪波曾公开反思，公司在非核心小家电品类上存在战略错误，承认“没能力搞那些小的”，关停并转多个亏损SKU。

而小米通过“轻资产+生态链代工”模式，快速响应市场需求，推出爆款产品；单品做大后，则通过筹建智能工厂，弹性补单或专注于高利润产品，这种灵活性恰好击中美的集团“大船难掉头”痛点。

有业内分析认为，美的集团最大的问题是把渠道改革当成了战术调整，而非战略重构。小米的威胁本质是生态优势，而非单一产品竞争力。反观美的，虽在机器人、储能等To B领域斩获颇丰，但尚未完全能将技术能力转化为C端生态壁垒。

美的集团对小米的“对标”，本质是工业制造思维与互联网流量思维的碰撞，是“规模至上”传统模式与“生态至上”新型模式的竞争。

小米的威胁不仅在于当下逼近的规模，也在于其“高增长势能+生态壁垒+估值优势”的闭环，重构家电行业的竞争逻辑。美的集团的应对举措中，清仓小米股权、子品牌狙击、发力To B业务、学习用户运营、渠道改革等，正是对这种“规则重构”的被动与主动回应。

现在的问题是，当小米的生态触角越伸越长，这场以中国区"换将"开场的自救，能否真正让美的集团重拾增长动能？答案或许只有市场和时间能给出。