出海投资10年，众为资本要做“超级联系人”

当大多数人都在同一个赛道你争我抢的时候，是跟着一起挤进去？还是另觅一条新航线？

10年前，这样的选择就摆在张永汉面前。在此之前，他已是一名连续创业者，经手创办的两家企业都卖了出去。

2014年，他从创业者变身投资人，组建众为资本，当时正值移动互联网的投资浪潮，但张永汉很清楚，一家刚刚成立的投资机构不应该去赶这样的热闹，想要在行业立足，必须先回答一个最基本的问题——差异化在哪里？能赚什么钱？

就像“定位”理论的提出者在《商战》里强调的：

对于羽翼未丰的小公司来说，侧翼战是一个更为适合的打法，寻找市场空缺，在无人竞争的地区发起行动——这是一种非常重要的能力，这样通常最有效，而且花费最小；而不是正面对冲大企业严防死守的主力阵地。

实际上，很多市场的后来者正是通过此种策略，从一个无人在意的细分市场开始，并以此为据点，扩张到更大的商业版图。

广告出身的张永汉对此应该并不陌生，回到2016年，他一面在国内的消费、科技领域摸索机会，一面把目光转向海外，这个决定让众为资本成为最早在东南亚市场“淘金”的中国投资机构之一，投出了包括印尼最大综合电商平台Tokopedia、跨境物流企业极兔、新加坡人工智能企业WIZ.AI、数字媒体网络Target Media等在内的一众公司，与此同时，也接连收获了Boss直聘、小鹏汽车、地平线等国内热门公司的入场券；

而后，中国投资市场降温，跨境投资成为机构新共识，手握海外资源的众为资本迎来了属于自己的“风口”。

最近的一次，2025年7月，众为资本联合晨壹基金与腾讯控股收购了杭州华橙网络科技，后者为一家智能家居解决方案提供商，东南亚是其瞄准的重点市场之一。

在张永汉看来，海外投资的重点不在于海外，而在于连接。爱好艺术品的他，很认同乔布斯当年在斯坦福大学毕业演讲中提到的一点——

“connect the dots（跨界连接）”，产品和艺术品的连接可以孕育出像苹果手机这样的超级商品，商业之间的跨界也会激发出新的增长空间，“未来的投资机会就来自于不同市场的资源结合：一面是中国的数字化能力、工程师红利，一面是海外的品牌、技术、渠道。”

对于一家投资机构来说，可连接的触点越多，接入的朋友圈资源就越丰富，结成的网足够大，把握住的机会才更多。

众为资本的朋友圈中，安踏就是其中之一。2018年，安踏财团投资始祖鸟母公司亚玛芬，众为参与其中，当时亚玛芬净亏损1.2亿欧元，安踏财团近20倍EBITDA（息税折旧及摊销前利润）的收购价格曾引发外界质疑；

但亚玛芬旗下始祖鸟、萨洛蒙等品牌的生命力与安踏的零售运营能力的连接，创造了一个新的增量市场，此后亚玛芬重返资本市场，市值一度涨到1500亿元，投资机构的收益也远超预期；

亚玛芬之后，众为作为领投，又与丁世忠（安踏集团董事局主席）家族办公室联合投资了意大利品牌Frette。

目前，Frette已在中国市场开出了第一家直营门店。

众为资本收购后，开出了Frette全球首家新零售概念店。 来源：受访者

亚玛芬的增长故事能否在其他海外品牌重演？张永汉坦陈对于Frette来说，中国市场的探索才刚刚开始；

他同时也强调，别人能走通的路，并不一定就是坦途，尤其在当前出海投资热的时候更要警惕其中的陷阱，“现在确实看到非常多的品牌在寻求出售，我们每周都在开会讨论有哪些品牌投资机会——但是说实话，真正有价值的品牌并不多。”

海外品牌的投资逻辑是什么？为何决定高位押宝亚玛芬？在跨境投资的热潮中，机构如何挖掘成长机会、争取超额收益？众为资本创始合伙人张永汉就这些问题接受了《中国企业家》的专访。

《中国企业家》：2019年，安踏收购亚玛芬，众为资本也参与其中，之前采访过几位看过这个项目的投资人，他们都觉得报价太高，当时你的判断是怎样的？

张永汉：我记得当时的交易价格，应该是17倍的EBITDA（息税折旧及摊销前利润），如果单从财务模型的角度去看，确实很贵，因为那之前十年，亚玛芬的收入增长基本上就三四个点，盈利也没太大起色。

但是消费赛道有一点很特别，除了显性的财务表现，每一个品牌还包含着非财务维度的积累，比如消费者黏度，给消费者带来的情绪价值、精神价值等，这方面所能撬动的市场空间，是不能单纯从财务角度来做判断的；

某种程度上就像艺术品估值，有人看值10块钱，有人看值1000万元，比如一样的颜色、克拉数，但卡地亚的饰品就能比其他品牌的价格贵一倍。

我自己是做广告出身，在这方面比较敏感，记得2017年在斯坦福大学做访问学者时，就看到硅谷的一些投资人穿着始祖鸟这个品牌，我就去了当地一家门店，对这个衣服面料的科技感，及其所代表的品牌精神印象很深；

所以当2019年有机会投资的时候，毫不犹豫就决定了，尽管17倍的估值不低，但我们也估计，项目赚个三四倍肯定没问题，当然现在看，当时还是保守了。

所以什么叫贵？什么叫便宜？单纯讲算账、看财务模型，各家机构的认知和判断都差不多；价值判断的差异就来自不一样的品牌认知，这个也决定了不同机构的赚钱能力。

《中国企业家》：品牌认知属于定性判断，如何量化？如何作用于定价模型？

张永汉：对，即便是定性判断，也不能靠感觉，而是要变成一套系统，回归到模型，这也是众为设立消费者研究院的原因。

财务方面要看市场数据，定性层面就要跟消费者去谈，看他/她对这个品牌和产品的认知是什么？情感是什么？喜欢哪些方面？又不喜欢什么？基于这些做分析，以不同的权重加入到财务模型之中。

另外，我们当时押宝亚玛芬，一个非常重要的定性判断就是对老丁（安踏集团董事局主席丁世忠）的信心。我是2010年认识他的，他的家族办公室也是众为资本的LP，所以过去十几年，我们不断有交流，彼此很了解。

这么多年，安踏的公司规模一直在往上长，中间把FILA做成了，也把迪桑特这个品牌在中国市场盘活了，不过当时，安踏实际上还缺少一个中国以外的市场，所以客观上来讲，亚玛芬对他们是个很大的挑战。

不过我们完全相信老丁的魄力，还有安踏整个团队的战斗力，以及很重要的一点是创始人的学习能力。中国有很多优秀的企业家，但是能够把这种优势延伸出去、“出海”成功的企业家，还是很稀缺的。

我觉得本质上需要两种能力：一个是学习能力，一个是开放度和包容度。因为在全球化过程中，会面临很多文化冲突，需要企业家通过一种开放的学习心态真正去了解、接纳，在这个基础上进行团队激励等调整。

我自己原来就是创业者，身边也有很多企业家朋友，我们内部经常强调，这种产业朋友圈是众为的一个壁垒，所以我不认为我们算账能力就比别的机构强，更重要的是在定性方面做出了差异化。

《中国企业家》：亚玛芬之后，众为与丁世忠家族办公室2023年再次联手，收购了意大利家纺品牌Frette，为什么选择这个品牌？

张永汉：Frette是家纺中的奢侈品牌，已经有160多年的历史，100多年前的泰坦尼克号、东方快车，这些在那个时代全世界最奢华的邮轮和列车，都用的Frette，是欧洲很多皇室的御用品牌，现在全世界顶级的1500家酒店、餐厅和SPA，用的也是这个品牌。

所以第一，它在用户心中的品牌心智是非常明确而稳固的，我们内部讨论的时候就提到，要把Frette的市场做起来，不需要跟别人强调说这个品牌有多厉害——这个毋庸置疑，而是如何说服那些舍得花几万块钱买包的人，去花2万块买一套顶级家纺用品。

老丁是个品牌感觉非常好的人，他对这个品牌也很认可，我们就一起进行了投资。

那么Frette面临的问题是什么？其中之一就是它的很多业务都是to B的，大概占到百分之三四十，零售方面还有很多可优化的地方；另外，它的主要市场目前还是在美国和欧洲，美国市场收入占全球的55%，但在亚洲只有5%。

这也正是我们能帮它提升的地方，在收购之后将近两年的时间，我们也做了很多基础性的梳理工作，现在第一家直营店已经开出来了，明年还会开3~4家店，在中国市场会慢慢提速。

《中国企业家》：海外有很多历史悠久的小众品牌，如何看这方面的投资机会？

张永汉：现在确实有非常多的品牌在寻求出售，我们团队每周开会都在讨论有哪些品牌投资机会，但是说实话，真正有价值的品牌不多。

其实早在2020年，很多投资人都去投所谓的国货品牌，我在内部开会就强调了一点：

以我对消费品牌的理解，当时很多机构一窝蜂去投的，根本不是品牌，只能叫做“卖货”——在抖音、小红书、淘宝各个平台卖货，只是蹭了不同的渠道红利，而谈不上建立了品牌价值。

真正的品牌，简单一点说，就是用户跟品牌已经形成了一种情感上的信任。

有人可能说很多因为时间短，还没形成品牌，但我个人认为，时间长也不代表就能做成品牌。

回到海外这个问题，很多“品牌”都有30年、50年历史，但却没有形成品牌DNA，所以我们经常听说某个品牌衰落，其实就是它的品牌DNA越来越模糊，市场的品牌认知越来越差，消费者的信任感越来越薄弱，这种“品牌”不能说完全没有机会，但再焕新它的生命力，要下的功夫非常大，并不是一个好的投资选择。

《中国企业家》：Frette是众为第一个控股并购类项目，这两年很多PE都在开拓并购业务、进行转型，众为也有这样的打算吗？

张永汉：从控股这个层面来说，Frette确实算我们的一个里程碑，但我们并不是说要转型做并购，或者成立专门的并购基金；还是要回到第一性原理，就是投资机构想赚取超额回报，要靠什么能力？

归根结底，我们要赚成长的钱，并购只是其中策略之一。

摄影：邓攀

《中国企业家》：不过投资市场已经今非昔比，从增量市场转变为存量市场，很多进行成长期投资的机构都很难找到合适的资产。

张永汉：对，所以项目选择的逻辑会不一样。以前中国市场的成长机会是整体性的，同时某些赛道还存在特定红利，所以获取超额收益更容易。

但是这三四年，由于能力、资金各方面的内卷，很多赛道的红利期很快就过去了，从蓝海市场急速变成了红海市场。

现在投资机构之间的竞争越来越激烈，所以必须要想得更深，一个是想清楚价值增长从哪里来，然后想好采用哪些手段去实现，并购可以是其中之一，但不是唯一。

我可以举一个例子，我们之前投资Boss直聘的时候，当时的招聘市场也可以说是存量市场，但它相当于是通过一个新的商业模式颠覆了传统市场，激发了新的增量，由此实现了产品和业务的突破，从一个寂寂无名的后来者变成国内市场头部的互联网科技公司。

所以，更有效率的信息化，包括现在的AI应用，都会带来一些成长的机会。

另外，即便是并购手段，我们更看重的也是成长机会，而不会像日本或者美国市场的一些并购基金那样，通过并购后降本的方式来赚取收益。

回头看2017年，安踏收购之前，始祖鸟在全球的市场特别小，收购后通过品牌梳理，再加上安踏的运营能力，这样才形成新的价值和超额收益，而不是说通过砍成本，把利润砍出5倍来，这是不可能的。

《中国企业家》：从并购的角度来说，成长机会有哪些？

张永汉：我更看重的是不同市场之间的链接所带来的机会。

就像乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上说的那句话：读工科、读计算机的，不能只懂专业，还要懂艺术，要具备“connect the dots（跨界连接）”能力，所以苹果才能成为一个兼具工程优势和审美设计的品牌，投资上也需要这种跨界思维，才能产生成长机会。

现在我觉得主要有两方面，一面是中国企业的数字化能力、工程师红利，一面是海外的品牌、技术以及渠道，利用好这两种价值的连接，实现的就不是1+1=2，而是1+1=5的超额回报，比如九阳当年收购Shark Ninja，跟安踏的打法就不一样，相当于九阳买的是品牌认可和海外渠道，而输出了它在小家电领域的产品研发跟创新能力。

未来的成长机会就在于，要从全球化资源链接的角度去挖掘价值创造的机会，每一家投资机构必须从自己的优势资源出发，对众为来说，就要基于在亚洲的能力圈，去看全球的机会，举个例子说，如果机会点只在美国市场，我们肯定不会投，这个已经超出了我们的能力。

《中国企业家》：这个很有意思，曾经撰写乔布斯传记的作者艾萨克森在他的另一本书《创新者》中，也多次强调了这一点：创新来自人文与科学的交汇处，正是这种跨界链接推动了计算机的诞生和进化。

那么在跨界投资中，投资机构应该扮演怎样的角色和作用？

张永汉：香港的定位叫“超级联系人”，我也希望众为能成为一个枢纽，把产业、同行、优秀的创业者和企业家，连接起来。

这些都属于外部连接。这就要求机构第一有投资宽度，这样就能形成资源跨界，比如众为在消费、高端制造、科技都有布局，在各个产业都有“朋友圈”，那么就可以在产业链上下游和不同产业之间进行连接；

另外一个是市场跨界，现在很多企业、投资机构也出海，要在这个链条里面发挥作用，首先自己要打造国际化能力。

众为2017年开始投资东南亚，对当地市场很熟悉，所以前一段时间我们和晨壹基金与腾讯，一起收购了杭州华橙网络科技，主要就是开拓海外市场，包括东南亚市场。过去两年，我们在日本、欧洲都设立了办公室，也是要加强这种在不同市场间的连接能力。

另外，我觉得更重要的还是内部连接，组织里的dot（连接点）很重要，简单举个例子，欧洲的同事不了解中国企业，那么如何通过内部协同，帮助中国企业进行海外投资？或者项目投资的人不懂运营，那么项目投回来后如何管理？这都是我们需要不断优化的地方。

其实投资机构的竞争力本质上不在于拥有多少资源，更重要的是资源组织能力。

我们也在慢慢摸索，比如众为不断发展兼职的投资合伙人，帮忙找项目，或者做项目判断；

在Frette这个项目运营中，我们也找了两位合伙人，一位曾在LVMH集团工作14年，具有丰富的奢侈品产业的并购和管理经验，已经加入众为全球管理团队；

另外，我们还找了一位运营合伙人，担任过国际奢侈品运营商JOYCE集团总裁的马美仪，她既参加了Frette项目投资，也帮助进行投后管理。

这其实形成了一种内外连接。所以，通过Frette这个项目，我们也是在训练控股并购所需要的能力，以及摸索一套组织模式。对于一家投资机构来说，这些能力点越多，能够带来的资源连接就更多。

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*本文来源于中国企业家杂志，作者梁宵，编辑米娜。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。