「教育强国」 杨斌：组织与共的两块基石——谦逊领导与心理安全

杨斌：组织与共的两块基石——谦逊领导与心理安全

教育强国

如何建设心合与共的组织，一代代的组织学者从不同角度展开研究，无论是1952年已在管理学院执教的宗师埃德加·沙因（Edgar Schein），还是1959年才出生、如今已是管理思想大家的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson），探索从未停歇，也好比众人同登一山共渡一河，路径却各不同，譬如南坡北坡、此岸彼岸之别。

此处强调“心合”，而非“心和”。对这和与合二字，之所以刻意区别，有来自沙因和埃德蒙森所做研究的影响，也是不想迁就那种“任性管理”“随意管理”的草台班子态度。日常生活中，人们常用“面和心不和”，来表达人际或群体在表面和内在上的差别，也用“知面不知心”来描述对于他人内心、立场和出发点的洞悉之难。一方面，知心、心合，代表着人们对伙伴和关系的朴素要求；另一方面，与共、心合，在组织实践中，也切实左右着学习力、创新力的高低，有时还成为组织在风险冲击、危机考验下，能否扼住命运咽喉的关键。

一辈子都在针对组织进行研究的沙因从MIT这个组织“退休”后，仍是好奇心不减，创造力十足。谈及毕生的研究工作时，他用了“学习之旅”来概括，这不是感性的谦虚，而是理性的谦逊——他特别说到了自己被学校安排的一些管理工作，以及很多年亲身参与、近身观察一些公司的管理实践（DEC是其中一个例子），还有受昔日学生要求帮忙出谋划策的经历（联合国前秘书长安南就讲过沙因教授帮忙他推动民族调解的故事），这些“过程”、情境和遇到的人，是如何激发或积累为自己的研究智慧，一步步地帮助自己深入理解并努力回答一些组织和管理者每天都被挑战的“实质性的问题”。

被沙因术语化的“谦逊”（humble），指向一种认知与行为——对不同人各有千秋、各擅胜场的尊重，对知识与判断力在人群中分布式存在的拥抱，对人与关系而不只是事儿和业绩作为管理成果来衡量的倡导。他八十多岁搬去美国西海岸，跟一直在硅谷各种公司工作的儿子住得更近后，父子一起研讨、写作成了他人生最后十年里的创造力源泉。沙因用词很平实却一语中的、一针见血，“谦逊”这个字眼就被抽象为一个重要的概念，并在领导力、咨询、问讯与帮助这四个重要方面展开阐释。是的，他是个谦逊的作者，也是个谦逊的父亲。

学习和发扬这个概念，我也写了《谦逊地教学》《谦逊，让慈善更伟大》等文章，在《要领》和《大学的窘境与革新》两本书的中文译本序言中，分别分析了“长、慢、大、公”的谦逊校长之道。我在2009年提出来，家长制领导模式，在面对中国新生代员工时加速失效，面对员工对平等、尊重和个人发展的需求，兄长式领导、学长式领导（同事互称“同学”不是随便叫的）在互联网企业兴起，并逐步获得更大范围的发展。鉴于数智化革命呈现出的“逆龄优势”特征，我也建议居上位者多用好两种“忘年交式”的谦逊领导行为：一是主动向年轻员工学习数智化工具的使用方法，上手操作而非纸上谈兵；二是认真倾听AI原住民一代对现状的抱怨质疑和对未来的大胆描绘。若牡丹更谦逊，苔花更自信，上下同欲，心合与共。

讲一句不算多余的话，掌握着职位权力、专长权威的人，去践行沙因所谓的“谦逊”，是要用真心才行的，不能屈尊装样，而要同理共情。为了帮助领导者理解和掌握谦逊在行为上的本质，沙因特别造了一个英文中原本不存在的词personization（我翻译为“人心化”，也是体会沙因教授将其与个性化、定制化那种“术”严格区分的初心），来强调只有在心里和行为上把对方视为一个完整的人而不只是一个角色，真正“看见”对方，才称得上是谦逊，也唯有如此，彼此的心理安全感也才会产生，开放、信任且协作的关系才会建立并长久维系。

谦逊，是写进了沙因的骨子里的。这份特质，除了早年开明家庭的熏陶之外，职业生涯开端的锚定也有不小的影响。24岁从哈佛心理系博士毕业的沙因，成为新创不久的MIT斯隆管理学院的教育实验的参与者。与哈佛商学院更多延聘本学院的DBA毕业生上讲台不同，斯隆管理学院尝试构建一种基于跨学科而非商学院自产师资的教育新路径，聘了一些可能完全没接触过管理学的数学、经济学和心理学博士，想看看这些“受过学科训练的心智”能为管理学这个新兴的领域带来什么样的贡献。沙因很愿意成为“试验”的一部分，接受了当时的创院院长——就是几年后写了《企业的人性面》的麦格雷戈的邀约。一声答应，就是一生，沙因在斯隆管理学院一干就是五十多年，直到荣休。

一开始沙因“助理教授”的教学并不顺利，沙因“博士”准备了充实又丰富的社会心理学理论作为授课内容，教学效果和学生体验却未及预期。学术研究训练帮助博士成为一名教管理的助理教授，助理教授却并不那么懂得企业管理实情和学生们的学习需求。幸运的是，麦格雷戈院长及时鼓励他参与一些与实务密切相关的研究，以及资深教授组织像是“学习实验室”般的教学研讨活动。这些体验性的参与学习让他收获颇丰，他也学会了如何设计学习过程，让学生们在体验中学习，并以“学会如何学习”而非知识本身作为核心理念去践行；他还将商学院教师对学生的同化、社会化以及毕业生在公司同化、社会化的过程作为研究对象……从沙因博士到沙因教授，正是这么一步步地学习、成长而来。

也有些人是三四十岁并积累了些不同组织和社会角色的丰富阅历之后，才选择攻读管理学博士的。从业经历其实也是为面向实务的管理研究所做的很好的准备，能帮助研究者理解并选择最要紧的问题。这类研究者一旦修得正果、虽“大器晚成”，但对业界的影响力可能会更深远。埃德蒙森就是这样一个例子。

从哈佛毕业后，埃德蒙森在发明家、设计家、哲学家巴克敏斯特·富勒（没错，就是那位提出Dymaxion概念和短程线穹顶的奇才大师）团队中做了四年工程师，开始认识到大型社会问题的解决必须依靠不同专业背景的人协作学习，后来她又去到Larry Wilson创办的Pecos River学习中心做了三四年研究员和顾问，帮助推进各式各样各有需求的组织去实施学习和改进。回头望去，她发现贯穿其中的那条线始终是——学习与变革（learning and transformation）。

1990年代初，埃德蒙森在哈佛念博士时，导师理查德·哈克曼鼓励她以医院作为田野调查的对象——哈克曼本人专注于研究实战一线的团队协作模式，场景包括急诊室手术室、飞机驾驶舱、交响乐团，等等——于是，埃德蒙森参与了一项医院研究，起初目的是降低护理团队的用药错误率。然而却有个反直觉的发现——高绩效护理团队的错误率反而更高，只不过他们的错误多为“可报告的小错误”，且团队会主动讨论、总结教训；而低绩效团队报告出来的错误率虽然更低，但存在着“未被发现的严重错误”（如用药过量），只是因成员害怕被问责而选择隐瞒。

这项刨根问底追问“为什么团队成员会隐瞒错误”的研究，不仅助埃德蒙森获得博士学位，还让她在1999年发表了其奠基团队“心理安全”构念的重要论文——这篇论文在顶刊ASQ（《行政科学季刊》）发出来的时候，她已经40岁了。文献综述中她提及克里斯·阿基里斯的组织学习理论和彼得·圣吉的《第五项修炼》都给她以启发。她将“心理安全”定义为团队成员之间有不恐惧因为某种行为（比如承认错误或者直言不讳）而承担风险的信念，既不会因此而被低看，也不会因此而受罚；并通过在实地数据基础上的实证研究验证“心理安全”与团队学习、绩效的正相关性。

也算是把医院作为田野研究对象的重要成果，博士毕业前的一年，她与在麻省总医院当医生的血液学与肿瘤学专家乔治·戴利（George Q. Daley）成婚，颇为独立的她保留了自己的姓，否则如今人们提及“哈佛大学戴利教授”，恐怕会因为到底指的是哪一位而犯糊涂——而他们的两个儿子则冠上了父母两人的姓。

回眸1990年代，埃德蒙森的研究可以说是正当其时，不是因为现象级的《急诊室的故事》（ER）热播，而是源于时代正快进到知识经济，知识工作者站在镁光灯下，个体与组织在实践中如何学习与创新的动态过程受到高度关注，而“心理安全”成了这个过程中的关键因素。若个体的隐性知识不能被群体学习，无法被显性化，便难以成为创新的种子；反过来，组织成员的“有话不说”“避错免责”，则会成为组织最大的风险之一；飞机坠毁、金融机构倒闭、患者被误诊而丧命......集体沉默往往会导致组织“沉没”——明哲保身的沉默可不是金，而是导致组织大船沉没的暗礁。

然而，仍有很多人对心理安全这个概念误读、乱解释，让埃德蒙森不免有点儿起急。很多人的意象中，心理安全是一种其乐融融、和气愉悦的舒适状态，其实与“和”字正相反，尖锐、嘈杂、争论、交锋，看起来不好相处，却是心理安全感强的组织的日常，大家应该拥抱它、用好它，以达到真正的“合”。对于个人来说，心理安全并非本来就有；对于组织，心理安全的氛围需要主动营造；从只关注“这是谁干的”（who did it）转变为更关注“到底发生了什么”（what really happened）——这个焦点之变，绝非自然而然，对组织和个人都非常关键。

从导师哈克曼的研究里，埃德蒙森传承了对于福特、泰勒等某一部分的遗产的反思——恐惧（fear）作为管理工具，给予深入审视。哈克曼针对团队的研究强调，要为个体的工作赋予意义、让每个人相信自己的工作能产生影响、带来改变，而埃德蒙森则通过系统性的实地研究，揭示出恐惧对于学习和探索行为的显著抑制作用。近年来神经科学的研究也发现，恐惧会消耗生理资源，把大脑中用于管理工作记忆、处理新信息的资源转移，直接影响到批判性思考、创造性洞察和开放性解决问题的能力培养。这也是为什么埃德蒙森在把自己多年研究转化为管理畅销书时，将书名定为《Fearless Organization》（直译为《无畏的组织》），她希望对恐惧说不！——当组织成员的恐惧感高、心理安全感低时，组织成员对发表意见感到焦虑不安，工作绩效走低，组织风险高企。唯有组织与共，才有创新和未来，而组织与共需要的一块基石，就是心理安全感，它是促进学习、鼓励创新、提升绩效、永续发展的柱础之基。

理解了这个主旨，再思考《Fearless Organization》这个书名，以及该如何将它译成中文，便需要费些思量。这个书名起得太容易让人解读为“勇往直前、不惧挑战的组织”——恐惧是来自组织外部——而埃德蒙森所强调的“心理安全”感——要远离的恐惧，指的是组织内部。再看中文翻译，无畏是fearless的第一义项，无畏的组织，这个不假思索的直译，却几乎一定会被解读为是“无惧险阻、敢斗能胜的组织”之意——想到大无畏，就想到一不怕苦二不怕死；很少人会按照埃德蒙森的本意，理解为“心理安全感高、成员远离心理恐惧、学习与创新蓬勃的组织”，这个误解可并非小事。之所以这么较真fearless什么本意怎么翻译，也是因为想到有些大的文化与氛围。面对强大竞争对手敢骂，与面对强势上司老板敢言，前者不太算是“勇气”，也不怎么稀缺，这方面的无畏似乎不那么急需鼓励。英文书名为了普通人好懂所以不太愿意把Psychological这么个词摆在那儿，但咱中文没这问题，不如就译为《心理安全》或《没有恐惧感的组织》更直接明了，也更懂埃德蒙森。

比埃德蒙森年长30岁的沙因虽然不是她的论文导师，却给予了她重要的提领、指导。1965年，沙因和沃伦·本尼斯就在著作中提出“心理安全”概念，用于帮助人们应对组织变革所带来的不确定性和焦虑，当然那并不是他们内容重点，只是一带而过的观点。并非巧合，也是那一年同在MIT的教授弗罗斯特在《企业的一种新设计》中第一次提出了“学习型组织”的概念，而他的学生彼得·圣吉要到25年后才出版《第五项修炼》。埃德蒙森博士毕业后在哈佛做助理教授，沙因、圣吉聘她在刚成立不久的MIT组织学习研究中心做研究员。埃德蒙森后来表示，那段时间，反而是经常跑去MIT的“熏陶”下不断精进自己的研究——这也从一个侧面体现出河两岸这两所学院在文化上的不同偏重。

作为已经显得不算年轻的青年教师，埃德蒙森在MIT许多次中的某次seminar时——真的并非所有的研讨会都可以叫seminar，除非参与者能够感受到高心理安全感的平等氛围——听沙因特别说到：太多的人只关注团队（team）本身，而更要紧的是该关注teaming！她感觉那一刻自己此前的很多体验、很多积累都一下子被激活了似的，于是沿着这条路线深研，甚至她没有先把让自己成名的“心理安全”概念独立成书，而是在2012年先写出《Teaming》一书，并特意请沙因作序。不长的序言中，沙因反复提到teaming process，就像斯隆管理学院一直把给MBA的组织行为学课叫作“organizational process”，有着一种对所依托的具体过程的特别关注。其后，埃德蒙森一口气又写了3本书名包含teaming的作品，从学习、创新也从跨领域跨界开放合作的角度深化、细化这个概念。

不免又要推敲一下teaming的翻译了。团队（team）是名词，teaming则是动词，是一个动态的过程，而非一个边界明确、静态的实体。teaming依赖于协作的心智与互动，而非结构与设计；teaming是一种工作方式，也是一种学习过程，将人们汇聚在一起产生新想法，并探求答案和解决问题；强调即兴、灵活，以适应快节奏的工作环境。就像明茨伯格教授以《Managing》作书名难倒一众译者一样，teaming并没有一个现成的恰当的中文词汇精准对应——这可不行，因为它不仅是埃德蒙森的著作书名，更是理解她从快节奏环境中运作的组织实践中总结出来的核心概念（想象一下《急诊室的故事》或《匹兹堡医护前线》的那些个场景）——她在书中的很多地方将teaming和learning关联在一起，作为她提出的应对竞争、促进创新的基础。与同行反复斟酌，跟几个“AI顾问”去咨询推敲，最终弃掉了“组队”这个译法，而将这个在沙因那里发端并由埃德蒙森发扬的teaming概念的中文专门译作“团动”，以区别于团队（team）——也请各位方家不吝指教。

“团动”以学习，“团动”以创新，这里举一个有趣的例子，就是八年前的春天，那篇对AI革命有着难以估量贡献的传奇论文《注意力就是你全部所需》的诞生故事。按杰弗里·辛顿的话说“要不是因为有了transformer，我觉得我们走不到今天这一步。”故事并不长，充满——你正好请教他，他听说过她，这还挺有意思，也问问他有什么新想法，我试试能否重写一下算法——之类的灵动；人们确实关注到：如果没有某种氛围与环境，某种心理安全感的话，这个传奇不会发生。八位作者尽管都先后来到谷歌工作，但其实并不属于同一团队，也没谁分配他们来解决某个难题——题目根本就是自己找的。走廊的偶遇与午餐时的闲聊擦出思想的火花，像是一连串的偶然与欣然，“团动”有紧有慢，人也有进有出，公司、上司也没有特别过问他们的进展，赶着提交大会论文（想展示给同行看看）的那两周大家几乎都没怎么睡，各显神通地分工合作自组织着。文化上他们也颇为多元，其中六位都出生在美国之外。他们中有一位回顾说，“只是对某件事情充满激情，正好又在人生合适时候遇到合适的人。有了这些之后，在做的过程中能感受到乐趣，同时研究的又是合适的问题——再加上一点运气——奇迹就这么出现。”他们中的七位都离开了谷歌，现在都在干着各自不同的有劲儿的事儿。这确实不是一个传统的团队，却充分体现“团动”的价值。

不仅人与人之间，人与AI之间，也有许多充满想象力的“团动”可能，事实上，各擅胜场的AI或智能体，很适合作为团动的参与者，这个角度，比把它们作为团队成员，更能恰当地体现出其召之即来、来即能战的动态特征，以及别开生面、不拘一格的多元活力。“AI团动创新”（Teaming to Innovate with AIs）也许已经在埃德蒙森们的研究与写作计划中。训练得当的AI也很可以扮演一个径直道出“房间里的大象”的直言者，一个在博士论文评审与答辩中纯好奇不懈推敲求真的同行专家，一个有点儿“二”的“see something say something”的“朝阳大妈”，人类与AI这种不用在乎面和的“团动”，或可独辟蹊径地有效达致某种“心理安全破冰”。值得问的问题是，在这种“团动”中的人与AI，究竟会发展为沙因的四个层级关系中的哪一层——强制、交易、全人或亲密？

既然埃德蒙森长期研究医疗事故与医护“团动”，又是当之无愧的领导力专家，哈佛医学院几年前就“很正当地”专门邀请她来为医学院（包括医院在内）的领导层开研讨会，解决他们日益凸显的学习与创新不足的问题。埃德蒙森选择了她教课、写书最常讨论的案例作为导入——2003年1月哥伦比亚号航天飞机的悲剧，一块脱落的泡沫材料撞击了航天飞机左翼前缘的热防护系统，导致机体在重返大气层时解体，机上七名宇航员全部遇难。这一悲剧的核心症结，是团动与学习的过程出现了障碍，是缺乏“心理安全感”。当时已有工程师觉察到了问题，却只给同级同事发过邮件，并没有与主管报告，也没有在会议上提出。类似的情形在很多组织中都屡见不鲜：当组织面临“模糊威胁”（既可能引发重大危机，也可能无害的不确定性）时，成员的心理安全、领导者的谦逊问讯就至关重要。

这些医学院、医院的领导者们，确实从航天飞机失事原因的复盘中，看到了自己其实也处在非常类似的处境中，天天都充满“模糊威胁”，医院是很容易走向明哲保身、避错免责的组织——当你的后颈汗毛竖起、杏仁核被激活时，请停下来、竖起耳朵。此时需要多元视角，此时需要直言不讳，此时需要发挥谦逊领导力。若缺了心理安全，没有谦逊领导，心合与共就无法达成，组织悲剧会间或发生，洞察变化并引领创新则无从谈起。

值得一提的是，研讨培训结束时，主讲人一定要请一起听讲的哈佛医学院院长谈谈学习收获。院长起身说道，“作为教育者来参与学习，让我重新审视领导学习型组织的挑战。感谢你们让我有机会成为学习者——我仍在成长，也愿意向各位学习。”说这话的院长，正是乔治·戴利，埃德蒙森教授的丈夫。埃德蒙森把《Fearless Organization》这本书特意献给乔治，也是看到他作为领导者如何把哈佛医学院建设成高心理安全的组织所面临的挑战，在题献中她写给丈夫，“满怀的好奇心和激情使他成为一位伟大的科学家和领导者——他也清楚地知道，恐惧是成就伟业的敌人。”

这对哈佛伉俪前不久慷慨解囊，在哈佛设计学院设立一席设计科学讲席教授，特别以巴克敏斯特·富勒来命名（R. Buckminster Fuller Professorship of Design Science）。40年前，即将从设计学院毕业的埃德蒙森曾勇敢地给这位她心目中的大师写信，征求职业发展的建议。幸运的是，“心理安全”让她敢于放胆，更幸运的是，大师颇有谦逊领导风范。富勒不仅回了信，还提供给她一份在自己身边做工程师的机会——有意思的是富勒给她的头衔居然是首席工程师。在包容性启发性极强的导师富勒指导下一起工作的四年，让埃德蒙森对富勒是如何尽可能地发挥组织每个成员的创造力格外关注，在此后的教学科研生涯中，她也始终对“创造”、“学习”和“让世界变得更美好”充满激情。这两位哈佛本科优秀毕业生，还想给富勒圆一个哈佛梦（或者说是给哈佛一个机会来弥补遗憾）——当年富勒在哈佛上本科时两次被除名，一直觉得自己“并不属于那里”，他总说自己绝对是个另类（misfit）——我想这话不仅指向哈佛，也说的是时代，和我们这个星球。

富勒的例子，也在提示我们：心理安全的问题，不仅对公司或者大型组织重要，其实，家庭和学校也同样值得认真讨论，尤其是从促进创新者涌现的视角。父母对待子女的习惯，教师与学生互动的模式，学校中的各种“组织着”（organizing）的样子，都影响着这些环境的心理安全度，也进而影响着在其中成长起来的下一代的行为基调。以严管来追求安全的家庭和学校，却可能离心理安全更远。如结冰的水面似的课堂，或有形无神的seminar，平静下暗藏危机。容错、容异、容长，让异类有空间有自由度，不觉得自己格格不入，多一些“团动”的样子，也许会多一些创造未来的富勒们。心理安全不仅在鼓励创新的组织中需要，在创新者成长的青少年时期更是关键必需品，需要更多些谦逊的校长老师、进行谦逊的教学、自己也在学习和成长的谦逊的父母、以及自驱力更强的“团动”的实践。毕竟，青少年在迈向未来的过程中经历了什么，就更有可能把未来变成什么的样子。

没有足够高的心理安全度，也就很难有创新型组织。我曾总结过六句描述创新型组织文化的“没”字诀——“没大没小”（更平等、去层级）、“没对没错”（重探索、无预设）、“没皮没脸”（轻面子，不怕输），“没牵没挂”（少牵绊，求洒脱）、“没遮没掩”（不婉转，更直率）、“没拘没束”（弱传统，尚自由），其实都是心理安全的建设指南。前一段我跟明茨伯格教授有个对谈，“激活组织，从尊重一只苍蝇的乱撞开始”引起了很多热议与共鸣，我想说的是，众人都看着顺眼的蜜蜂看似不在意（也许最在意却不得）心理安全，而乱撞乱闯的苍蝇的命运，却是检验组织心理安全度的试金石。细想一下，费老所说的“美人之美”，其实说的是美人之“异”，尽管看不大懂，可能也不喜欢，却仍然愿意给点时间给点空间去试试看，是与共乃至大同所不可缺的惊险的一跃。

埃德蒙森已经连续在2021和2023年拿到Thinker 50的榜首——只是各种榜单中的一个，出版传媒更感兴趣些——比起其他教授，她重视将自己的学术理论科普化走进千行百业、日常生活可能是个重要原因。她在2023年出的新书《Right Kind of Wrong》把从心理安全衍生并深化出来的如何对待失败、从失败中成长的内容进一步展开，组织如何能在积极培育和充分用好第三类失败——“intelligent failure”中带来学习、创新和第二曲线，真正做到“failing well”——这倒是又给翻译和出版社出了三道趣味题。你可以翻翻这本书，然后说说这书名以及这两个说法——intelligent failure、failing well该怎么译你觉得更得劲儿？没有标准答案，就想听你觉得。

心合与共，不容易，尤其是总是计算得失，在乎结果的话。沙因在生前（他在2023年1月离开了我们，多位管理大师离去的1月让我很不喜欢）以及埃德蒙森至今，都常会被公开地问及（他们自己都说数不清被问过多少次）——您们的主张都很美好，但现实中却是，有那些居高临下、傲慢自大、不听任何人意见、对他人很刻薄的人，所经营的公司取得了成功，这又该怎么解释呢？比如某某公司，还有那谁谁谁，我为什么不可以像他们那样呢？

为了让提问者“心安”，埃德蒙森真的会耐心地从变量抽样、典型误差的角度做解释回答，诸如那些成功无法被归因为是那些糟糕的品质和行为所带来的，完全可能是其他因素导致——好的时机、市场真空，甚至单纯的好运气。长长的基于实证分析的学术式回答后，她还是会回到——但是一般来说，那样做的人更有可能会浪费公司宝贵的智力资源；相比之下，更有包容性的领导者会带来更大的公司上升空间。对大多数人期待的更好的组织和更好的未来而言，我不建议你那么做。

沙因则多半只谦逊一笑，至多念叨一句：看长远（over time），做自己（be yourself）。

说到底，无论心理安全的营造，还是谦逊领导的躬行，组织能否心合与共，还得看人的价值观深层。

因为，“一旦你怀疑自己能不能飞，你就永远都飞不起来了。”

【 杨斌：长安街读书会主讲人、清华大学校务委员会副主任 】

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