鹰的重生：TCL的转型与升级之道

企业要在各种不确定的风险和挑战中，确保自身发展战略的确定性以及采取各种行动的执行力。

编者按

提及 TCL，很多人印象最深的还是记忆中的 TCL王牌彩电，解读这个看似“冷门”的制造业企业，远不如谈谈华为、比亚迪、人工智能等企业引人注目。

不过我们认为，深刻解读 TCL这样既能扎根实业，又善于利用金融资本和产业资本，既曾在国内市场做到 2C消费者业务（电话、手机、彩电等）行业领军，又能在海外市场做到2B企业业务（新能源光伏及材料、半导体材料、商业显示等）和2C业务（智能终端业务等）蓬勃发展，且均达到千亿元量级的企业，确有必要且意义重大。

实际上，随着国际形势更趋严峻复杂，中国制造业、实业的核心“压舱石”作用越发凸显。现在的 TCL已成为年营收约3000亿元的世界500强企业，是中国制造业高科技转型、全球化发展的样本。

TCL如何能“大而不弱”“老而不僵”，通过持续变革挺过一轮轮行业和商业发展周期，并且逐渐活出基业长青企业的韵味？本文从 TCL不断“敢为”“变革”的40多年的发展历程中，选择极具特色的制造业转型升级，来洞悉 TCL发展变革之路和成功之道，以期对中国制造业转型升级、建设企业新质生产力提供可借鉴的深刻洞见与实务经验。

2006年，在面对国际化收购泥潭时， TCL创始人、董事长李东生怀着沉重而决绝的心情，写下了《鹰的重生》一文。借用鹰脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，李东生开始重塑 TCL，推动 TCL这只鹰的重生。

在中国商业史上，很少有企业像 TCL这样，在每次迎来企业高光时刻后，就很快经历一次大的危机，不过每次 TCL都通过变革安然度过，完成蜕变。TCL历次对组织架构的优化，都遵循组织瘦身、业务聚焦的逻辑。通过自身组织血液的焕新，让资源和业务不断重新匹配，不断强化 TCL新的核心竞争力，逐步推动 TCL发展成为具有全球竞争力的智能科技产业集团。

李东生曾在《鹰的重生》文章中说“鹰在40岁时会经历一次痛苦而漫长的蜕变过程，以获得新生?”，虽然这被科学界认为是谬传，但这个故事确实凝心聚力，激发了 TCL一系列变革的成功。所以“鹰”在 TCL具有符号意义，是 TCL的精神图腾，TCL认为鹰最重要的特点就是眼光锐利，敢于刀刃向内，变革重生。

李东生曾在2022年说：“变革是 TCL的基因和推动 TCL前进的内生动力。”“敢为”和“变革”既是 TCL的基因，也是 TCL能挺过40余年且能保持基业长青的关键因素。

你可能并不熟悉 TCL

TCL创立于1981年，其前身为中国首批13家合资企业之一 TTK家庭电器（惠州）有限公司，最初从事磁带的生产制造，历经“电话大王”“彩电大王”，再到投资新建华星光电成为“半导体液晶显示面板大王”，布局智能终端产品以及新能源等领域，业务范围不断拓展。从多元化到专注再到发展为三大千亿元级的业务板块（智能终端、半导体显示、新能源光伏与半导体材料）。

早在1999年，TCL就出海越南，建立了第一家海外工厂，是中国最早一批探索国际化、全球化，并成功实现全球化经营的企业。如今其海外智能终端业务收入在其总营收中占比过半。

2006年，李东生陆续写下了著名的《鹰的重生》系列文章，开启了 TCL海外重生与企业变革之路。

2007年，扭亏后的 TCL才真正提升了企业的全球化经营和组织能力。

2009年，TCL投资建设华星光电进入电视上游产业链，完成产业链第一次升级，并稳步发展突破千亿元营收。

2014年，TCL迈过千亿元营收后经历了持续3年的“千亿元魔咒”，企业增长乏力。TCL提出“双+”转型升级，即“智能+互联网”“产品+服务”，历经10多年，成功地把 TCL从传统制造业转型升级为全球领先的科技产业集团，TCL华星光电、TCL中环相关技术专利在全国乃至全球企业中均居于领先地位，并在迅速逼近行业巨头三星等公司。

2017年，TCL开始谋划业务重组，进行业务聚焦和变革，将面向2C的消费者业务和面向2B的企业业务分开管理，并重新推动企业在2019年顺利突破1300亿元营收。

2018年之后，TCL坚定地走“高科技、重资产、长周期、专业聚焦”的集团化发展之路，通过并购培育中环新能源，构建了企业的第二增长曲线。企业营收在2020年突破1500亿元、2021年突破2500亿元、2023年接近3000亿元，创造了千亿元级大体量下的高速发展奇迹。

TCL不仅专注实业40余年，还是隐藏的资本高手，其旗下有多家上市公司，为自身重资产、长周期、高投入的高科技制造业的大规模发展聚拢了巨额资金；其旗下的产业资本更是独具慧眼，投资了产业链上下游的诸多如人工智能、半导体、电路等明星公司，其投资收入甚至一度占据企业净利润的一半。

目前，TCL主要业务和投资包括如下五大领域：

业务领域1：消费电子和家电产品业务，包括彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机等。2024年 TCL是全球第二大彩电制造商（和海信大致相同，不同统计口径有出入），该业务每年营收约1200亿元，在2019年经过重组后剥离，主体为“TCL实业”。

业务领域2：半导体显示业务。TCL是全球第二大液晶显示屏厂商，其在2020年收购了三星的苏州显示屏工厂，2024年、2025年连续收购了 LG在广州的LCD工厂全部股权。这是 TCL的第二大产业，每年营收约850亿元。此外，TCL还有终端产品，这两块业务合计每年营收约1000亿元。在2019年经过重组后主体为“TCL科技”。

业务领域3：主要包括太阳能光伏、清洁新能源业务。TCL在2020年收购天津中环成为 TCL中环，TCL中环新能源是全球最大的光伏晶体晶片厂商。

业务领域4：半导体材料业务。TCL中环是中国最大的集成电路硅片厂商，其营收曾在2022年达到670亿元。

业务领域3和4是 TCL在2020年收购的业务，收购后发展迅猛。

业务领域5：产业金融与投资业务，包括 TCL财务公司和 TCL资本。家电圈做金融已然成风，海尔、美的都有金融业务，TCL在2014年成立金融事业部。TCL强调自身做的是产业金融，而非传统的金融企业。李东生尤其擅长资本运作，TCL金融与投资业务盈利颇丰，表现亮眼。这也是 TCL不为外界所熟知的业务领域之一。

TCL挺进世界500强的成功之路

李东生曾把 TCL的发展划分为四个阶段（见图1）：

第一阶段：TCL的机会主义成长阶段

从20世纪80年代到90年代初，由于当时市场经济体制尚不完善，在深圳发展的 TCL和其他企业一样，可谓野蛮生长，且由于是短缺经济，企业只要认真把业务做好，基本上都能成功。TCL靠录音磁带赚得第一桶金，到后来做电话机、按键电话、无绳电话，奠定了 TCL品牌的基础。TCL在这个阶段成功的标志是成为中国的“电话大王”，“TCL通讯”在1993年成为 A股上市公司（后退市）。

第二阶段：TCL的规范化高速发展阶段

随着中国的改革开放，TCL从一个依靠电话机业务的企业，变成了凭借彩电、手机业务迅速发展的企业，从一个小作坊发展到初具规模的现代企业。1992年 TCL推出了第一台28英寸王牌大屏幕彩电，凭借大屏幕彩电在全国打响了 TCL品牌。1995年，TCL的彩电销售额超过10亿元，利润8000多万元，超越了许多国内老牌彩电企业。

在这个阶段，很多国外大企业也进入中国家电、手机行业，整个大环境变了， TCL面对的竞争对手变了，对企业竞争力的要求也变了，很多个体户、小企业被淘汰。在这个阶段，TCL初步建立了现代企业制度，主要做了如下几件事情：

一是开始做企业经营计划。TCL开始学着做经营预算，并把目标分解到相关的经营行动当中。

二是开始做 TCL品牌。20世纪90年代，中国企业开始有品牌意识，TCL意识到了品牌的重要性，也开始做品牌。这个阶段做品牌主要是做广告，比如TCL自1994年就开始赞助甲 A联赛，开展体育营销。

三是开始建立现代企业制度。在此之前，TCL更多依靠人治，甚至当时招聘销售经理、工程师都由李东生亲自面试。但到20世纪90年代以后就行不通了，必须依靠制度管理。TCL就此初步建立了一套授权责任下沉的体制，并在1996年进行了企业改制，通过和政府的业绩对赌机制，让包括李东生在内的管理者成为企业的合法股东，并初步建立了现代企业制度。

图1 TCL发展的四个阶段

四是开始做管理变革。TCL从1998年开始做第一轮管理变革，主要通过模仿学习通用电气传奇 CEO杰克·韦尔奇经营管理的做法，以及 LG的“二次革新”（? LG电子20世纪90年代创办了1000多个革新组织?，这些组织致力于推动技术和产品的创新，通过这一系列的革新举措，LG成功地将空调和桶式洗衣机等白色家电部门推向了当时的世界最高水平）。随着国外强大竞争对手陆续进入国内市场，TCL意识到管理一个现代企业，所需的观念、能力、要求等和之前大不一样。

这一轮的管理变革和产品创新，支撑了 TCL在20世纪90年代的快速发展，年增长率达到30%以上，这一阶段一直延续到2001年，以 TCL成为“电视大王”“手机大王”作为标志。

第三阶段：TCL的国际化发展阶段

即从2001年中国加入 WTO（世界贸易组织）到2009年。这个阶段的标志性事件是 TCL在2004年完成对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的跨国并购。但是结果并不好，并购后出现了巨大亏损，这次并购对 TCL打击非常大。当年的分析和多年后李东生的复盘，都坚持认为 TCL的国际化并购本身并没有错，最核心的问题出在企业的目标和能力不匹配上。收购汤姆逊获得全球最多的显像管技术专利以及借此获得欧洲市场的诱惑太大，而 TCL管理层没能料到技术变革和市场发展的速度超乎想象，结果收购了一堆过时的显示技术。这次收购泥潭导致后续 TCL数十年发展道路上罕见的两次亏损。2005—2006年是 TCL最困难的两年，李东生说咬紧牙关才坚持了下来。TCL集团在2007年开始恢复盈利，2009年海外业务恢复增长，TCL阿尔卡特业务增长最快，2009年复合增长率达到30%。但此次出海并购提升了 TCL的全球化经营能力，更好的结果是 TCL借此下定决心掌握产业链上游的显示技术，所以其在2006年开始建立自己的模组工厂。2009年在海外业务恢复盈利之后，TCL顺国家产业政策之势，在深圳市政府的支持下建立了华星光电。这次数百亿元的战略投资是 TCL历史上最重要的战略选择之一，为 TCL进入高科技制造业奠定了基础。李东生曾回忆说这个阶段的变革“是被逼出来的”，这是 TCL第一次“鹰的重生”。

第四阶段：TCL的持续转型升级阶段

即从2009年开始至今，这个阶段 TCL跟随国家经济整体转型升级发展而持续进行变革。依靠华星光电的投产，TCL在2014年突破千亿元营收，但此后数年一直在千亿元徘徊不前，在此期间李东生做了很多变革动作，但是仍未能实现高速增长。李东生预感到了公司的危机，行业的竞争情况发生了变化，而企业的能力越来越跟不上竞争对手的发展速度和环境变化，企业面临转型升级。TCL在2017年启动了业务变革与重组，通过剥离非主营业务、资产重组、聚焦主业等方式，从战略能力、经营体制、产品技术能力、市场营销能力、业务布局优化等方面，构建企业新的核心竞争力。TCL在2020年练好内功之后，开始了对外收购，建立了新增长曲线，并在2021年营收第一次超过2500亿元，迈入世界500强行列。

在这个阶段，TCL不仅完成了从国际化向全球化发展的转变，从输出工业产品向输出工业能力、全球化经营的转变，也完成了建立企业“资本运作+实业投资”双轮驱动的战略布局，还通过体育营销等方式，在全球160多个国家和地区运营和推广 TCL品牌。TCL的全球生产基地、运营中心、产业链、合作伙伴、创新生态等均得到了迅速发展，TCL的核心业务半导体显示与材料业务也完成了从追赶到并跑再到部分技术领域和产品线超越的转变。TCL也从主营2C业务变成了兼具2C和2B业务，从传统制造向科技制造转变。TCL还完成了数轮核心管理层的更新换代，不断走向创新、科技、全球化的新型发展道路，让传统的制造业更显创新、智能、科技化和全球化发展的特点。

TCL挺进世界500强的成功之道

企业要做大做强，规模很重要

TCL在发展过程中，曾被质疑为大而不强，这主要是指其业务众多，TCL在持续变革过程中也确实剥离了很多非核心业务，但这并非外界所认为的 TCL要“做精而非做大”。实际上追求规模效应是包括 TCL在内的大企业的一致追求，只不过很多企业在规模扩大的过程中失去了对企业的掌控，导致大而不强。

李东生在2015年回答记者提问时说：“韩国大企业就只有三星、LG两家，非常集中，竞争力很强。中国企业还需要通过兼并重组进一步提高集中度，提高运作效率。2014年 TCL研发投入40亿元，占营收的4%，在中国企业里算多的，但是和三星相比还是比较少，所以我们现在在竞争中有些吃力。如果规模上和三星接近，那又是另一种情况。”所以大不一定强，但不大一定不强。

李东生在2020年表示，TCL的目标是要成为一个全球领先的企业。全球领先就意味着 TCL要在聚焦的核心产业里做到全球领先，或者中国领先，至少要做到行业领先。TCL要做到世界500强这样一个规模。因为有规模，才会有效益。而 TCL在2021年进入世界500强后，又提出了建设两个世界500强企业的目标。所以说规模虽然不是唯一，但应当成为企业家的共同追求，尤其在科技制造业，有规模就代表着有更多资源、影响力，能聚拢更多人才、更多研发投入，有更大的成长机会。

企业一定要增长，高管要对企业增长负责

在经济增速放缓、行业下行、国内彩电市场横盘多年的情况下，李东生说：“逆境下的成长就是挤压式增长，必须去别人那里抢蛋糕，怎么抢？只能提升自己的能力。”在一个产业重构的阶段，你必须实现挤压式的增长，必须有能力在别人市场份额里去争抢，这样才能建立自己的竞争优势。

在李东生看来，不管环境如何，要保持不断的增长，这是企业家和企业的责任：“我们作为制造业企业，要卖产品出去，无论是终端产品还是中间产品，如果相应的市场增长慢了，我们就得在全球其他市场找机会。”

企业经营管理者的使命就是持续、高质量地完成业绩。即便持续增长对每个企业和管理者都是一个巨大的挑战，我们对此也要有笃定的信仰，企业只要运行就必须有增长，如果没有增长，就一定要思考哪里没有做对，一定要找到增长的机会点。企业既要不断地追求短期的增长，又要不断地追求长期的成长，为了长期的成长，要在短期做战略性布局和战略性投入。

发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。

不断培育和布局新增长曲线

在 TCL发展的40多年里，TCL和李东生全程参与了中国制造业全球化和转型升级进程，并不断在新业务、新技术领域开疆拓土。TCL从最初的家电企业一路转型升级，纵深进入产业链上游的半导体显示、光伏新能源、半导体材料、集成电路、芯片等领域，在产业布局上不断拓展版图。

李东生曾说“一棵树长不到天上去”，即企业要想基业长青、不断发展壮大，就要敢于培育新业务能力、新业务增长点。比如 TCL进入半导体显示领域，进入光伏和半导体材料领域，这些新的赛道有更加广阔的前景。如果企业一直停留在原来的赛道，市场的天花板很快就到了。

TCL在2009年成立 TCL华星，决定投入几百亿元，这是深圳建市以来最大的工业项目，TCL内部也纠结了很久。有高管提醒李东生，如果说收购汤姆逊彩电业务是伤筋动骨，企业经过几年还能挺过来，但如果投资 TCL华星失败，那 TCL就要完了。即便风险巨大，李东生还是坚持了下去，也因此后来培育出了 TCL新的竞争力、新的增长曲线，助力企业跨越千亿元规模。而2020年收购的光伏业务，也成为 TCL新的增长曲线，助力 TCL在2021年营收突破2500亿元。近年来，TCL还在积极布局集成电路业务。

现在，TCL有三条增长曲线：一是 TCL科技，它的核心业务就是半导体显示和材料，未来 TCL还会选择一些高科技、重资产和长周期的核心技术产业，进一步开辟新的赛道。二是以人工智能技术为支撑的各种智能终端产品，以 TCL品牌作为支撑，把业务扩展到全球。三是商用系统（2B业务），包括智能制造、工业互联网、大数据、商用显示等业务。此外，TCL还拥有金融投资业务等。

坚持构筑新核心能力，提升相对竞争力

李东生多次强调要提升企业的品牌力、产品力、创新力，以构筑企业的核心竞争力（见图2）。

TCL在发展过程中与时俱进，不断培育自身新的业务能力。为适应中国经济发展的不同阶段对企业竞争力的不同要求，企业在发展过程中一定要不断构筑新的核心能力。

图2 TCL构筑企业核心能力的“铁三角”

当被问及“在 TCL?40多年的经营中，什么是最成功的？”时，李东生曾回答说：“最大的成功是什么？我相信永远都是下一次的成功。”这和华为创始人任正非所说的“华为没有成功，只有成长”异曲同工。优秀的企业家看的往往是未来的核心竞争力，透视企业未来的发展。

随着环境的变化，TCL对自身核心竞争力的认知和阐述也在不断变化：

2015年 TCL总结自身的核心竞争力为：渠道、品牌、规模、研发与创新、垂直一体化。

2016年 TCL总结自身的核心竞争力为：研发、渠道、品牌、规模、垂直一体化、互联网用户规模。

2017年 TCL总结自身的核心竞争力为：研发、垂直一体化、全球化运营能力和品牌能力、规模、互联网服务。

2018年 TCL总结自身的核心竞争力为：聚焦主业可持续发展、技术驱动、研发和全球布局、产业群协同、文化基因。

2019年 TCL总结自身的核心竞争力为：规模和效率、研发和创新、产业金融、战略客户关系、企业文化。

2020年 TCL总结自身的核心竞争力为：规模、技术和生态、管理能力、光伏新赛道、产融协同、组织和文化。

2021年 TCL总结自身的核心竞争力为：规模和供应链协同、技术和生态、管理、半导体和光伏新赛道布局、组织和文化。

2022年 TCL总结自身的核心竞争力为：规模和供应链协同、技术和生态、管理、半导体与光伏新赛道、组织与文化。

2023年 TCL总结自身的核心竞争力为：规模、管理、新能源新赛道、技术和生态、组织和文化。

不难发现，这些核心竞争力的内容既有继承，又有变化，与当时企业发展的环境和遇到的主要问题，以及需要夯实的主要能力息息相关。这体现了 TCL对问题、能力、变化的敏锐洞察，以及经营管理的务实和科学性（见图3）。

对于暂时无法做到以技术、创新等为基础构筑企业核心竞争力的业务领域，TCL强调要培养“相对竞争力”，比如 TCL华星强调全球效率领先，以相对竞争力穿越周期。TCL在建立市场规模和技术、生态优势的同时，公司效率、效益指标继续保持行业领先。

企业要有企业家精神

李东生在2021年曾说：“企业家，特别是民营企业家，对企业经营是承担最终责任的，别人无法替代。”企业家是一个企业的灵魂。企业家是企业的发动机，推动企业往前走。企业家也是战略家，需要认清发展的方向。企业家还得要有担当，不单是经营责任的担当，还有对员工、对股东、对社会的担当，必须照顾到方方面面的利益。最重要的一点是，企业家一定要有超越物质以外的目标和追求，特别是做制造业，如此才能够带领企业持续发展。

TCL认为优秀的企业家（高管也是企业家的一种）应当具有以下特点：大格局观、战略前瞻、学习力、决断力、利他思维。最重要的是担责，企业家应该是企业的发动机，要不断给企业的发展输送正能量。企业家要把握战略机遇，方向一定不能错，如同一位船长，要看清方向，带领企业走在正确的航道上。最后，企业家也是一位领袖，能凝聚团队的精神和力量，让大家愿意跟着走。

图3 TCL不断提升相对竞争力、构筑新核心竞争力

企业家精神，是企业成长、行业进步乃至经济发展的驱动力。

企业要以战略的确定性应对各种不确定性

TCL在大方向上基本没有踏空过。事实也的确如此，在中国商业发展史上，很少有企业像 TCL这样，在不同时代、不同业务赛道都能做到顶尖水平。这背后源自 TCL的核心理念：站在现在看未来是本能，站在未来看现在才是本事。不过即便如此，李东生认为自身最大的能力缺陷还是对未来战略性的方向把握不够精准，这是需要提升的地方。

李东生在2023年曾说：“企业就是要在各种不确定的风险和挑战环境中，确保自身发展战略的确定性以及采取各种行动的执行力。”在不确定性已成常态的今天，企业家更要有敢为的精神，具备全局观与创造力，探索全球化新路径。

面对市场环境的各种风险和挑战，企业要用自身发展战略的确定性，为企业经营注入更多确定性，以应对各种风险和挑战。

坚持战略牵引、长期主义、投资未来

TCL在成立30周年纪念活动上提出：“从发展来看，人最大的恐惧在于不知道自己不知道什么，企业最大的风险在于不知道想成为什么。TCL发展到今天的规模，各级干部必须时刻具备危机意识。TCL要重新梳理战略，清晰定义 TCL的发展能力。要依靠战略驱动迎接下一个30年的挑战。”

李东生在2017年说：“在实业发展的道路上，没有快钱与暴利。”TCL做实业更多的是一种坚守、一种坚持、一种积累。做实业要耐得住寂寞、经得起诱惑。在这个过程中，TCL放弃了很多可以快速积累财富的方式，专注于实业发展，最终从一家小企业成长为全球化集团企业，成为中国制造业的标杆。

2022年，李东生在给新入职的“雏鹰”（TCL对新入职的应届毕业生的称呼）的亲笔信中说：“今天的 TCL业务遍及全球160多个国家和地区，我们以长期主义的战略定力，坚持为未来投入，其中就包括人才上的持续投入。”除了在创业早期的生存阶段，TCL的发展始终是机遇战略牵引而非机会牵引，在战略牵引下不断构建企业自身的核心能力。包括长远的战略规划能力、跨越市场周期的投资和经营管理能力、持续融资的发展能力以及全球化经营能力。TCL在坚守实业中培育了这些核心能力，也在发展这些核心能力的同时进一步增强了 TCL坚持做实业的信心和能力。

TCL善于投资长周期业务，并敢于在行业逆周期加大投资。对 TCL来说，敢于投资未来，企业才有未来。比如 TCL前后累计投资上千亿元做华星光电，李东生在2021年表示，之所以能下定决心投资华星光电，原因之一就是当时全球显示产业处于低谷，正在经历重组整合，韩国、日本包括中国台湾地区有很多同行的技术人员流出。但 TCL仍继续投资并购，建厂扩产，因为 TCL对未来发展有信心。

TCL适合做长周期的业务，因为 TCL对长周期业务的市场洞察力很强，但是对短周期机会点的洞察和把握能力并不强，往往在中短周期项目上“起了个大早，赶了个晚集”。所以 TCL定位 TCL科技做长周期、重资产、高科技的项目。

TCL之所以坚持投入下一代新型显示技术的研发，以及材料的生产，深耕显示产业链，源自 TCL一直认为“世界是平的，也是屏的”，要在全球显示产业，从跟跑者变为并跑者，并争取成为领跑者。即便不被外界看好，也不改初心。

聚焦主业，选择专注

一个企业资源有限，业务聚焦、资源集中是成功的基础条件。 TCL在发展过程中也进行了多元化扩张，虽然聚焦在制造业，但是不够专业化，分散了资源，经过多轮变革，TCL通过剥离非核心业务，不断聚焦资源在科技制造业。

TCL不断聚焦主业，这个主业是制造业，不断在制造能力上锤炼核心竞争力，并且不断探索新业务，进行产业升级，推进全球化发展（见图4）。

2019年的 TCL分拆重组成两大产业集团，就是一次聚焦主业的过程。2021年李东生曾说：“聚焦主业，把主业的战略梳理得更清晰，核心能力打造得更扎实，几年下来再往前发展的动力会更大。事实证明我们是正确的。”这一段历程可以总结为“蹲下、蹬实、起跳”。

TCL在2017年到2019年围绕半导体显示和智能终端业务，聚焦主业，对非核心业务做了梳理、重组和剥离。那几年 TCL一共重组剥离了110家二级公司，这个力度是非常大的。当然争议也非常大。但 TCL认为战略清晰对于企业发展很重要。成功的企业在发展过程中都是这个思路：要聚焦，要集中资源，在核心产业里面要力争行业领先、中国领先甚至全球领先。TCL根据这样的目标来确定 TCL的发展战略，并且持续地投入，才有机会成功。

抓手一：技术上做“加法”，业务上做“减法”

TCL战略清晰，在业务聚焦做“减法”的同时，在技术上不断做“加法”，到2023年，TCL已经形成显示技术、新能源光伏、智能技术与 AI技术的总体技术策略。近年来，TCL通过产业上下游协同创新，联合创新平台、专家顾问、高校、产业链等打造技术生态。

2025年，李东生强调 TCL要坚持以下技术战略：坚持长期主义，提升技术战略能力；加大原创性技术突破，实现关键领域的弯道超车；以“工程商人”思维为导向，加快技术创新成果转化；通过技术创新改善产品结构，完善技术创新生态，汇聚全球优质创新资源。

TCL的技术创新有自身独到之处，包括强调科技创新要有“工程商人”思维，要能够做技术转化；强调自主创新，根据不同业务特点采取不同的技术研发战略。比如在智能终端领域，TCL面对的是一个充分竞争的全球化市场，新技术和新应用快速迭代，TCL凭借技术研发突破中高端市场，开拓新业务场景；在半导体显示领域， TCL在不断调整产品结构，升级产品，以增强企业穿越半导体显示行业周期的能力；在光伏半导体领域，由于新技术不断涌现，TCL强调要保持持续创新能力。

抓手二：业务上从相关多元化到专业化

TCL做过众多产品，抛开外界的环境因素以及战略探索的尝试，TCL似乎对单一产品一直存在“焦虑感”，这导致 TCL持续发展了类型相当多的业务，这似乎也契合 TCL一直坚持的规模优势战略。李东生在2015年也曾说：“TCL多元化的意义在于为企业立起多个支撑点。”所谓东方不亮西方亮，比如海外市场、手机业务，以及互联网金融。但在外界看来，TCL的多元化布局过于庞杂，往往多而不精，除了电视，TCL做过的很多产品都未能持续领先，也未能达到消费者认为的精品级别。

不过在2014年之后，TCL越来越聚焦，通过不断剥离非核心业务，聚焦核心业务，TCL在2019年进行了业务重大重组，这也是 TCL最大的一次“去多元化”。TCL对旗下的三大业务板块均进行了专业化聚焦，比如 TCL科技聚焦在“高科技、长周期、重资产、制造业”，TCL实业聚焦在中短周期的智能化终端业务，强调应用创新和快速变化，而新增长曲线如新能源光伏产业，则同样强调要“高科技、长周期、重资产”。这符合TCL科技制造业的战略定位以及与现有业务、资源和能力达成生态共荣。此外，TCL的金融投资业务则围绕 TCL的主要业务板块向上下游进行延伸，海外业务则与本地企业、产业链企业、供应链企业进行合作共同投资。这些方面让繁杂的 TCL业务既能做到规模图4 TCL聚焦主业、选择专注的两大抓手持续扩大，也能做到效益不断提升。

两手抓

金融资本投资+实业

家电圈做金融已然成风，海尔、美的都有金融业务，TCL也早已通过公司内的财务公司做理财和投资工作。TCL金融业务最早从内部财务公司发展而来，逐渐延伸到供应链金融服务，还包括面向消费者的第三方支付、小贷业务和消费金融公司。2019年 TCL产业金融、投资和创投业务实现利润9.99亿元，净利润甚至超过了主营业务，TCL的投资收益平衡了部分年份主营业务利润的下滑。

金融和投资业务还为 TCL调动和整合资源、专注实业起到了重要作用，在 TCL困难时候，贡献了大量的现金流。比如2005年 TCL国际并购遇到困难，在银行贷款到期、不给 TCL授信额度的情况下，TCL现金流之所以没有出问题，其财务公司的备付金发挥了重要作用。

李东生被认为是家电行业中最懂资本运作的企业家。不过李东生在2016年强调：“TCL做的是产业金融，不想做成一个传统的金融企业，我们也没有这个能力。”TCL布局金融业务，一方面是对现金流进行有效管理和利用，另一方面是为了通过金融与产业的良性互动，融合互联网，利用金融和资本市场完善国际化布局，为实业带来更广阔的想象空间。

创新+全球化

李东生在2022年全国两会期间，提出“创新驱动发展”和“构建全球竞争力”是中国高科技制造业的发展方向。

实际上，创新和全球化是 TCL不断发展的两大驱动力。TCL持续加强自身的全球化经营能力，完善全球产业链、供应链布局， TCL在印度、越南、墨西哥、马来西亚等国家新建、扩建了多家整机、模组和光伏电池工厂。其中印度工厂是 TCL华星布局的首个海外工厂，以实现对周边新兴国家市场的产品和服务覆盖。

TCL认为“世界一流企业”的标准有两条：一是技术创新能力，二是全球竞争能力。世界一流企业要能解决技术卡点、瓶颈问题，做到技术自主创新，不受制于人，用技术驱动企业创新发展。

李东生经常拿一组数字举例说明企业推行国际化、全球化的必要性：中国工业产出约占全球的30%以上，但是中国的市场只占全球的18%。剩下12%的工业能力必须拿到全球市场上进行消化，中国企业也必须在全球市场上为自身的工业能力寻找价值创造空间。

李东生在2017年就曾表示：“未来，具有雄心壮志的中国企业必须加大产品技术、管理和商业模式的创新力度，才能构建新的核心能力，打开新的成长空间。今天说产能过剩，我认为根本不是产能过剩，而是产品落后，我们的技术不先进，所以变成了产能落后。”

李东生在2024年12月说：“海外市场已经成为中国企业参与全球竞争的决胜关键。”新出海时代，中国企业要走出去，就要将核心能力扎根国内，向全球延伸，要派出精兵强将，拿出最好的产业能力、产品技术在全球市场竞争。TCL也在不断深入推动自身的全球化，其主要特点是输出工业能力，与当地供应链、产业链深度合作，加强全球各区域的能力中心建设。

垂直产业链+横向整合

华星光电是 TCL的根基之一，硬件企业必须对产业链进行垂直整合，才能在竞争中不断地压低成本获取利润，这就是华星光电的价值。同时布局面板和整机产业，这意味着 TCL不需要像其他企业一样承担面板库存压力，而面板价格的周期性波动一直是彩电企业盈利的主要不确定点。

TCL做深垂直产业链，不只是做产品，还要做核心的基础，比如配件，通过不断加深产业链的纵深，提高企业的竞争力，提高价值创造的能力。比如 TCL围绕半导体显示以及芯片设计，在技术密集和资本密集领域继续加大投入。

此外，TCL一直在关注并购机会，做横向整合，以扩大业务规模，扩大产品线，最终构建企业自身完整的生态竞争优势。早在2013年，李东生就认为韩国三星、LG有完整的产业链，在显示屏方面有自己的技术和生产线，这是相对于 TCL等中国企业的优势。TCL认为未来的竞争是生态的竞争，TCL正在推动企业从效率领先走向生态领先。

垂直产业链和横向整合生态链也要从国内向国际延伸， TCL认为经济全球化的趋势不会变，但规则会变，所以 TCL要不断提升经营能力，以从容应对外部环境变化。

顺应全球经济大势和国家战略产业发展趋势

TCL长期深耕具有高科技、重资产、长周期特点，且符合国家战略发展方向和科技发展趋势的战略科技产业，通过国内国际两个市场不断提升企业在全球市场的经营能力，不断提升 TCL的全球竞争力，以实现全球领先的智能科技产业集团的战略目标。

TCL一直紧随全球经济发展大势，紧跟中国工业化进程中国家战略性产业发展趋势进行业务调整和产业布局，包括国内外的业务并购，国内国际的产业链、供应链布局，全部围绕国家战略性、长周期的产业发展趋势展开。比如 TCL在2010年投资打造8.5代液晶项目，当时就有很多人认为“项目投资周期长，未来可能产能过剩，以及产业升级快容易被淘汰”。但李东生还是决定投资，主要原因有两个：一是他坚信如果想在彩电业铸就全球竞争力，进军上游这一步是绕不开的；二是它也符合国家“十二五”规划发展战略性新兴产业的目标。

无论是发展华星光电，还是重组中环半导体，都符合国家产业政策方向，获得了国家认可和大力支持，这是 TCL作为民营企业的独特优势。

搭建新平台或投资做转型、新业务

李东生在2015年说：“TCL现有大部分人很难转到新业务上，需要搭建一个新的平台来做。这个平台可以是内部组织，可以是合资公司，也可以由创投部门直接投资新的项目。”这也是 TCL创立金融投资部门的原因之一。因为当企业做大之后，可能对任何刺激都麻木了，看到了方向，却无法转向，这是让企业家最痛苦的地方。任何转型归根到底都是人的转变，但是人都有惯性。

比如 TCL做互联网转型，互联网公司的玩法和TCL完全不同，TCL通过投资或新项目推动，但在TCL集团层面，产业链需要巨大的投资，在股权上不太可能有合伙人，而在互联网服务和应用有很多项目可以有更多机制。比如 TCL旗下的全球播科技公司的 A轮融资，员工持股达到30%，欢网科技公司也有10%的员工持股，TCL投资这些项目可以不要求控股。这样就很好地聚拢了相关人才，形成了有效的激励。

对于新投资的项目，虽有一定的风险，但李东生表示“这些是方向，我不会放弃”。

主动转型，刀刃向内，主动革自己的命

对企业经营管理来说，当下的市场环境和经济形势是“坏消息是企业经营很困难，好消息是大家都很难”。无论是国内国外，无论是国有企业、民营企业、外资企业，都面临各种挑战。企业不能改变大环境，只能改变自身，谁能在挑战中抓住变革机会，培育自身的核心竞争力，谁就能更进一步。

企业要主动转型，刀刃向内，主动自我革命。不过自我革命很难，所以需要企业领导人带头示范。李东生认为企业转型，首先是企业老板自己要转型，“每次变革都是一次自我革命，但人最难改变的是自己，你要革自己的命，挺不容易的。如果有一天，我不能带领企业做得更好，那就退下来”。

转型就是要革自己的命，面对新的竞争对手和竞争环境，转型既来自外部压力，更源自企业内在的求变动力。在40多年的发展历程中，TCL每次的变革都伴随着团队组织的更新、业务架构的调整。李东生表示，为适应转型，高管团队的变化是正常的，而一些不适应管理的主管会被调整。在高管的任用标准中，最重要的是业绩。“只要是转型，就肯定会有一个比较痛苦的过程，但必须以壮士断腕的勇气去面对。”

转型最大的挑战是企业的基因要改变，企业过往的经验往往会成为企业文化的一部分，而要建立新的商业模式，过往的经验并不适用，文化要升级，基因就要改变。所以 TCL文化基因中的“敢为”“变革”，就是为了确保文化不断进化、体制不断变革，最终让企业生生不息，这和华为倡导的不断熵减、建设持续变革型组织、让组织充满活力一脉相通。

团队决策、老板拍板

李东生承认自己有时候非常“霸道”，也非常急躁、不让人说话，但其有反思精神，也在不断授权团队做决策。

无论是2004年收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务，还是2009年上马华星光电项目，包括2017年开始筹划的资产重组，2020年对中环集团的收购，关键性的经营决策是依靠团队，是“基于各方面的综合分析，外部客观市场、产业发展趋势的分析，内部能力和资源是不是能够匹配的分析，综合平衡下来”所作出的决定。

不过最终拍板的还是李东生本人，包括承担由此造成的后果，比如收购汤姆逊的彩电业务，虽然在10年后回看收购的战略方向并没有错，但是在2004—2006年，TCL亏损严重。后来收购中环半导体业务业绩大涨之后，在2023—2024年业绩大跌，遇到极大困难。TCL历史上多次重组、收购都不被外界投资者（特别是中小投资者）所理解，也导致 TCL股价一直低迷，李东生本人也承受了巨大的压力。不过即便如此，李东生仍然坚持敢为，敢于拍板决策。

李东生曾说：“企业家要果断决策、快速行动。我经常看到一些管理者侃侃而谈但经营效益不佳，很重要的原因就是多谋少断，不敢决策拍板，对业务内在逻辑的理解和对关键资源的掌握不足，同时也没有敢于担责的勇气和信心。”这种敢于拍板也是其“敢为”特点的体现。

坚持高管轮岗

很多大企业都有高管轮岗制度，要求部门负责人在其他业务板块也要有独当一面的能力。这也是类似华为、TCL等各自行业的领军企业内部培养高管接班人的有效方式。

李东生在2021年曾表示， TCL不同层级的干部，任职都会有一些轮岗的安排。高管轮岗会带来一些变化，有更大的变革的机会和动力。

不过由于是上市公司，所以 TCL对高管轮岗的坚持也引来了股民对其内部管理能力的质疑，尤其是TCL坚持绩效导向，对不能达标的高管往往会毫不犹豫地更换。所以投资者会经常看到 TCL高管频繁变动，包括 CEO、子公司董事长、副总经理等在内的高级别岗位，投资者经常会看到 TCL发布的高管人员变动公告。这可能也是造成 TCL股价较低的原因之一—普通投资者甚至机构投资者并不理解一个高管经常变动的公司会有什么长久投资价值。

实际上，华为的高管变动相比 TCL有过之无不及，不同之处在于：华为的激励体系和人才全生命管理机制更为健全完善，推行的时间和经过的迭代周期也比TCL长；华为身处科技通信行业，不像 TCL在科技制造行业，高管的变动显得没有那么突兀；更关键的是华为并非上市公司，高管变动的内部情况很少为外界所知。

请外脑做咨询顾问

早在2004年李东生做国际并购重组的时候，就花了很大的代价请国际头部咨询公司做战略咨询。其间TCL觉得自己能想明白企业自身的问题，不太愿意请外脑咨询，不过近年 TCL重新认识到外脑的重要作用。传闻在 TCL内部有句话：“你觉得外脑不好、请得不值是你的问题，因为你没有能力用好外脑。你本身能力弱，高手过招当然接不住了。”

TCL如何看待咨询外脑的作用？一方面，提供方法论，提供解决问题的不同思路。外脑更大的作用是让高管的视野打开，尤其重要的是“让我们知道我们不知道什么”。另一方面，可以让企业组织更开放地讨论。外脑在与很多部门负责人聊天的时候，其实也在做信息的交互传递。最终形成文档时，一是做了糅合，二是会把分歧点都摆出来。以前大家碍于面子，不会公开讨论，但是现在问题摊在台面上了，就得公开讨论解决了。

贵在坚持，要挺住

李东生认为，做企业起起落落很正常，企业家一定要坚持。环境都是在变化的：你今天解决不了的问题，不代表明天解决不了，但你今天撑不住，就没有明天了。这也是一种信念、一种精神。解决问题的办法一定是有的，只是还没找到。坚持住，就有机会；你自己垮了，机会就没了。

面对困难首先要有信心。当下，中国经济进入高质量发展阶段，面临世界百年未有之大变局，很多民营经济在发展中遇到了新的困难和挑战。对此，李东生在2023年接受采访时表示，现在全球经济都遇到了很大的困难，但是企业家不能躺平，也无法躺平，企业家必须坚定信心，保持奋斗的激情和斗志，这样才能在竞争中获得更大的机会，实现突破发展。

2024年李东生在全国两会期间指出，由于当前全球经济增长压力加大，科技制造业面临的挑战增多了。全球外部环境越来越复杂，对企业的经营挑战也越来越大。但是产业发展总是会遇到困难，同时也有很多机遇。作为企业家，要聚焦如何提升企业自身竞争力。中国企业必须强化自主创新能力，在更多新产品、新技术、新材料等方面取得突破，在新一轮科技革命和产业变革中抢占先机，为中国经济高质量发展和现代化产业体系建设作出贡献。

中国企业理应有足够自信。改革开放以来，中国逐步建立起世界规模最大、门类最齐全的工业体系，已成为全球最大的消费产品制造国，并在核电、高铁、新能源光伏、5G通信等高端产业领域建立优势。无论是两款万众瞩目的第六代战斗机还是全球火爆的泡泡玛特潮玩，无论是《黑神话：悟空》游戏还是《哪吒之魔童闹海》电影，无论是 DeepSeek等人工智能工具还是迅速发展的存储芯片、光刻机、航天事业等，都应当让企业家认识到，全球化下的中国时代已经到来。如今的企业所面对的国内消费者，已然比以往任何时候都更有能力和自信。所以，企业家自身也要首先变得更加自信、更有韧性。（作者：许惠文，博士，中天钧策管理咨询首席咨询专家。）

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