华住下一个二十年：要做中国住宿业的基础设施

出品 | 子弹财经

作者 | 语叔

编辑 | 闪电

美编 | 倩倩

审核 | 颂文

最近，许多酒店业从业者都在寻找一本名为《心生之境》的书。因为这本书的作者华住集团创始人兼董事长季琦，为大家找到了一条中国酒店业正确的破局之路。

今年正值华住集团成立20周年的关键节点，中国酒店业正身处一个机遇与焦虑并存的“红海”。在刚刚举办的华住20周年伙伴大会上，季琦并未回避“内卷”等尖锐问题，反而给出了“竞争是常态，是正面的”这一判断。基于此，他提出，华住要在之前20年的成功经验基础上，找到并开创下一个“黄金时代”。

季琦认为，国内酒店业接下来要做“供给侧改革”，要通过生态建设让竞争良性。而这恰恰符合颠覆式创新的观点。颠覆式创新是由经济学家约瑟夫·熊彼特提出的“创造性破坏”理论演变而来，后由克里斯坦森正式定义为通过突破性技术或商业模式改变行业格局的创新方式。

所以，搞清楚华住20年经验以及接下来要做什么，其实对想在新常态市场状况下找到出路的企业，都有借鉴意义。

1、增量不增收的市场背后有逻辑

2025年酒店业整体的思维，就是要想办法摆脱内卷。一些酒店在加入价格战时，产品设计和研发并没有做到位，所以最终出现“增量不增收”的局面，这点在单体酒店上尤为明显。再加上高端酒店和老旧酒店的产品更新很慢，后续盈利情况也不理想。

华住集团创始人季琦在20周年伙伴大会上直言：这说明什么？中国有大量产品不过硬酒店，其盈利状况不明。

实际上，这样的数据足以反映影响市场走势的消费变化。

在季琦看来，一方面，出行成为人们消费最大的加法和增量。近几年，国内出游人次增加明显，因此，住酒店将变得越来越普及，高频次和多样化正成为重要趋势。

另一方面，出行游客心理多元化趋势凸显。作为旅游消费主体的年轻人，其消费观点与前两年并没有本质上的变化。这意味着新消费崛起带来的“悦己消费”潮流，所谓“只买对的，不买贵的”“消费只为让自己高兴”，早已延伸到了酒店业。再加上银发族和小城出行人群的增长，用一套市场逻辑一统天下的时代一去不复返。

也因此，季琦创造性提出了酒店行业三个“三个市场”概念。

首先，从地理位置看，中国市场特点明显，分为发达地区（一线、强二线城市）、省会城市（二线城市）和县城市场（三、四线城市），各地有特色。数据显示，县城连锁酒店比例低于全国平均水平，发展潜力大。此外，基础设施快速升级、消费水平明显提高，为酒店投资创造了良好条件。

其次，从消费能力看，奢侈、中产、平价三个消费市场并存。中国超4亿中等收入人群追求品质生活，推动酒店业向好发展。如今旅行成为热门，新一代消费者需求多样、个性，不仅关注住宿实用性，更在意体验感与审美价值。

最后，从年龄结构看，年轻人（18-35岁）、中年人（36-59岁）和老年人（60岁+）消费习惯不同。季琦称，如今年轻人生活条件好、教育背景优、国际视野开阔，对酒店产品审美要求更高，这种代际变化正深刻改变酒店业竞争格局。

季琦认为中国消费市场终将成为全球第一，但酒店业必须先走出“内卷－同质化－再内卷”的死循环。而要想完成这一点，恐怕只能靠颠覆式创新。

2、存量博弈下的“破局心法”

颠覆式创新理论由来很久，但真正能用好的人并不多。其中原因就在于如何既保证原有企业市场稳定，同时探索新的机会。这两点如何动态均衡。对于华住来说，破局的方式其实就在理论本身。

季琦认为用各种措施推进供给侧的改革不能算是内卷。在他看来，“解决酒店内卷问题的核心，供给侧的持续改进才是关键”。

这是一种将外部压力转化为内部进化动力的战略思维。而这种不同角度看问题的方式，恰恰是颠覆式创新实施的前提。

在他看来，激烈的竞争会加速淘汰落后产能（微房量、单体、非品牌酒店），推动行业向更高效的模式（中房量、连锁、品牌化）演进。华住在此过程中扮演的正是“催化剂”和“整合者”的角色，利用其规模和品牌优势，主导这场由市场驱动的供给侧结构性改革。

于是，在此次演讲中，季琦明确指出，未来的机会在于“县域市场潜力巨大”以及“把‘他的店’变成‘我的店’”。

这正是颠覆式创新理论中典型的“低端颠覆”策略。

其实，华住并非直接与高端酒店竞争，而是瞄准了广阔下沉市场中服务和管理水平不足的单体酒店。通过品牌、管理和供应链的输出，将这些“被主流市场忽视”的存量资产进行升级改造，以“足够好”且标准化的产品，实现对低效市场的整合与颠覆。这等于在常规市场中开辟新的增长空间。

而对于颠覆式创新理论中的另一种新市场颠覆策略，就是要挖掘现有市场新的机会，或者革新现有的管理措施，进而创造新的市场空间。实际上，从2021年开始，华住已经在这方面加大力度，致力于将“超大规模增长模式”调整到“基于合格门店的精益增长战略”，淘汰低质量的门店，持续实现了出租率、单房收益的领先。

同时，华住开始采用科技改造传统产业，并不断通过技术创新，为投资者提供更高效的管理和更高的盈利，始终保持在会员数量、直销、中央预订方面的全面领先。

3、从产品到平台的商业逻辑

如果说颠覆式创新是华住攻城略地的“战术”，那么构建一个强大的商业生态系统则是其长期发展的“战略”。

季琦的演讲清晰地表明，华住的野心早已超越了“开酒店”本身。换句话说，季琦希望华住未来20年实现从“酒店集团”到“住宿业基础设施”的转变。从这个角度讲，华住战略的升级对于日常酒店经营管理者的逻辑，也是一场颠覆式的创新。

一方面，拥有超过2.9亿会员的“华住会”，是华住生态系统的基石。这个庞大的私域流量池，使华住摆脱了对OTA平台的过度依赖，构筑了坚实的客户忠诚度。在存量竞争时代，会员体系不仅是销售渠道，更是连接用户、洞察需求、实现交叉销售和品牌联动的数据中枢与互动平台。

另一方面，为实现“让华住成为中国住宿业的基础设施”的目标，华住要成为一个开放的平台，连接加盟商、供应商、员工和顾客。就此，其通过“华住易购”等供应链平台实现集约化采购，降低成本；通过标准化的数字系统赋能加盟商，提升运营效率；通过多品牌矩阵满足不同客群需求。

如此，通过从战略到技术、平台的持续投入，华住正在把高端豪华、浪费资源的酒店，改造为“适配需求、能盈利”的产品；把低端廉价、不规范的微房量酒店，升级为“标准化、品牌化、连锁化”的优质供给。

数据显示，华住二十年发展，累计接待宾客超20亿人次，带动产业链投资近3000亿元；营收与规模增长成绩亮眼。季琦认为，华住正在做的事，就是逐渐搭建起一整套酒店业“供给侧改革”的样板和基础设施。

“作为酒店业的头部企业，我们正在推动五个方面的深刻变革。”季琦表示，从微房量到中房量、从单体到连锁、从星级到品牌、从大城市到县城、从房地产配套到投资回报，这五个转变构成了供给侧改革的核心内容，也将重塑中国酒店业的基本面貌。

这正是颠覆式创新平台战略的最高境界。毕竟，颠覆式创新一般来说都能创造全新的价值形态，开辟全新的市场领域，形成新的通用价值观。

“下一个20年，我觉得我们要和友商重新定义中国酒店业。”季琦在演讲中表示。

4、结论

季琦在华住20周年大会上的演讲，为外界描绘了一幅清晰的战略路线图。华住要构建一个开放、共赢的“商业生态系统”，要从一个酒店集团进化为行业的基础设施平台。

因此，“最大的酒店集团一定会诞生在中国”并非口号，而是季琦基于对中国市场巨大潜力的坚定信念。