娃哈哈踩到的三颗地雷

娃哈哈，这个伴随几代中国人成长的民族品牌，曾是中国民营企业的标杆——靠着宗庆后“勤俭、实干、草根”的精神，从一间校办工厂走向世界五百强。然而，在创始人去世后，这个看似稳如磐石的商业帝国，却被连环的诉讼、调查和权力更迭引爆，露出了隐藏在光鲜品牌背后的三颗地雷——家族、企业、财富。

这三颗地雷，本质上都是“治理的地雷”。它们埋在中国式企业制度与人情结构之间，在宗庆后“传奇与现实”两张皮的表象之下，迟早都会响。本文中，中欧国际工商学院管理学教授、中欧家族传承研究中心联席主任李秀娟对以上问题展开深入剖析。

家族企业继承的“情理法”

近期，中国制造业的标杆——福耀玻璃，完成了一次关键性的代际交接。年届八旬的创始人曹德旺，正式将董事长职责交棒于其子——55岁的曹晖。这场跨越两代的权力过渡，引发业界广泛关注。同样受到公众普遍关注的，是娃哈哈的二代继承。自2024年2月宗庆后逝世，宗馥莉的接班之路始终充满挑战。10月10日晚，娃哈哈集团官方确认宗馥莉已辞去法人代表、董事及董事长职务。这是她一年内的第二次请辞。此后不久，宗馥莉重新启用“娃哈哈”，为扑朔迷离的继承留下重重悬念。

美国学者克林·E.盖尔西克（Kelin E. Gersick）曾提出的三环模型将家族企业简化为三个既独立又相互交叉的系统：家族（Family）、企业(Enterprise)和所有权（Ownership）。一般企业只有两个子系统，即企业和股东，但家族企业的复杂性在于多了家族这个子系统（如图1所示）。

图1

家族企业的三环会随着时间的推移而发生变化，其中包括企业组织的变化、家族成员的变化和所有权分配的变化。每一个子系统（所有权、家族、企业）都会有一个独立的发展维度，即家族发展维度、企业发展维度和所有权发展维度（如图2所示）。

图2：家族企业三维发展路径

在一般企业里，个体成员只需要戴着老板、员工、股东或者职业经理人的“帽子”，扮演特定的角色。但在家族企业里，家族成员常常需要不断地更换其在家族和企业中的多重角色，这就容易引发角色冲突和矛盾。特别是当许多家族成员同时兼具管理者和股东的身份时，同时戴着三顶“帽子”，往往容易陷入情、理、法的纠结和取舍之中。

“富有但丑恶”（Rich but Ugly）是许多人对家族企业的负面印象。许多知名家族企业因为股权和财富纷争，无不暴露出人性的贪婪和自私，频发的利益纷争毁掉了家族成员间原有的爱和亲情，最终导致家族分裂，企业分崩离析。

比如著名的古驰（Gucci）品牌，由于第三代家族内部纷争和分裂，公司股份完全被巴林私募股权公司Investcorp收购，古驰家族最后完全淡出古驰公司。新加坡百年老字号杨协成公司发展至第三代，由于经营理念分歧，家族成员间的矛盾越演越烈，最终家族走向瓦解，被另一家家族企业远东地产收购，家族持股也消失殆尽。历史不断证明，如果缺乏有效的三轴治理——家族治理、企业治理、财富治理，金钱和权力最终会变成恶魔，贪婪与丑恶将反噬家族企业，主导它最终的命运。

娃哈哈的“三颗地雷”

宗庆后用一生创造了一个商业奇迹，却也留下了一场结构性危机。他这一代企业家靠个人威望、政策缝隙、灰色平衡撑起了中国民企的黄金年代。但当他离开，所有隐藏的问题开始浮出水面：家族的裂痕、国资的质疑、商标的归属、体外公司的资金流向，每一个问题，都是他当年在这三个维度所埋下的地雷。

第一颗地雷：家族企业的地雷——家庭关系的“假和谐”与家族价值观的缺位

宗庆后曾被誉为“中国最勤奋的企业家”，却也是典型的“父权式领袖”。他既是父亲，又是老板，又是家族的最高权威。他的管理风格是“一言堂”，公司是他的延伸，家族成员与企业团队之间的界线极其模糊。

宗庆后与女儿宗馥莉之间，一直维持着一种“表面和谐、内心对立”的两张皮关系。一方面，父亲公开宣称“娃哈哈迟早交给女儿”；另一方面，他从未真正放权，也未建立任何家族治理制度：没有家族宪章，没有信托架构，没有继承计划，甚至连股权分配都混乱。这种“家族靠情感维系、企业靠意志运转”的模式，在创始人健在时看似高效，实则极其脆弱。宗庆后离世后，隐性的裂缝瞬间撕开：宗馥莉与其他家族成员之间、合法与非婚生继承人之间、家族与管理层之间，利益平衡失控，信任基础坍塌。

本质上，这是一场缺乏家族治理的家族企业的崩塌。家族关系只是血缘的延伸，而非价值观的共识。在利益分配失衡后，这个家族从“家人”变成了“利益同盟者”。当同盟破裂，地雷就被引爆。

地雷一

家族治理的缺位让亲情关系沦为利益关系，利益受损时，家族与企业一起爆炸。

第二颗地雷：民企国企混合制的地雷——权责利的模糊与官商关系的灰色平衡

娃哈哈的成功，不仅靠宗庆后的奋斗，也得益于改革开放初期“官助民兴”的政策背景。杭州地方政府、上城区国资、各地经销体系构成了一个典型的“中国式混合经济体”：名义上为民企，实质上是半官半民。

宗庆后深谙此道，他巧妙地扮演两张皮的角色：在市场上，他是“民营企业家”的象征；在体制内，他又保持着与地方政府、国资机构的紧密合作，享受政策与资源红利。然而，这种混合关系的核心是权责利的模糊：国资参股，却不干预经营；政府提供资源，却不明确责任；民企负责利润，却不享有话语权。

这种看似“各得其所”的模式，其实是一种脆弱的平衡。当政治、舆论或审计风向一变，原本的共赢就变成“国有资产流失”的争议。宗庆后的成功建立在“权力与市场的灰度共存”之上，而宗庆后去世后，这个灰度地带失去了平衡——政府要“审”，媒体要“查”，股东要“分”，员工要“稳”，每个角色都在问：这到底是谁的娃哈哈？

地雷二

权责利不清、治理不透明的混合结构，一旦政府的信任崩塌，灰色平衡就成引爆点。

第三颗地雷：私人财富与国有资产的地雷——宗庆后“朴素外衣”下的财富真相

宗庆后一生以“勤俭朴素”“吃糙米饭、穿旧夹克”著称，但根据后来的法律文件、媒体调查与海外信托资料显示，他同时是中国资产最庞大的隐形富豪之一——海外账户、离岸信托、香港基金、BVI公司、个人股权转让……在宗庆后的个人形象与资产现实之间，存在着鲜明的“两张皮”：清高的人设，暗藏的财富。

宗庆后对外始终强调：“我从没把娃哈哈的钱装进口袋。”但问题在于：在一个民企与国资共股的结构中，私人财富与国有资产的边界本身就模糊。当年那些“体外公司”利润、商标许可、渠道返利、家族投资，究竟属于私人收益，还是国企合作的延伸？这在法律意义上并无定论，但在政治语境下，这足以成为“国有资产流失”的导火线。

当宗庆后还在世时，他的个人威信是这条界线的“防火墙”；他一走，防火墙失效，火线相连。家族诉讼、海外资产冻结、国资审计——这一连串连锁反应，正是第三颗地雷的引爆。

地雷三

私人财富若建立在公私不分的灰色地带，一旦光环消退，朴素外衣遮不住制度的火光。

时代遗留的隐患

宗庆后的一生，是中国第一代民营企业家的缩影——他聪明、勤奋、务实、敢拼，也活在一个制度未完全现代化的时代。

娃哈哈的三颗地雷不是偶然，而是时代遗留的结构性隐患：

• 家族企业缺乏制度化传承

• 混合所有制缺乏透明治理

• 公私资产缺乏边界意识

宗庆后的成功是一种英雄主义，但现代企业需要的是治理主义。当“家长式管理”不再有效，当“灰色平衡”失去庇护，当“个人信誉”无法代替制度，娃哈哈的爆炸就不是偶然，而是必然。

一个时代的成功模式，在另一个时代，可能正是它的陷阱。

娃哈哈的故事，不只是一个企业的悲剧，更是一面镜子。它照见了中国家族企业在制度转型期的共同困境：家族情感强于制度，个人意志大于规则，血缘信任取代治理信任。

未来的中国家族企业，必须从这三颗地雷中学会三件事。

01

从血缘到宪章：建立家族治理机制

家族的力量不应只靠亲情，而要靠制度延续。建立家族宪章、信托架构、继承规划、家族理事会，才能让“家族企业”转为“企业家族”，而非父辈权威的延伸。

02

从家长到制度：学会“去人格化治理”

创始人的魅力固然重要，但魅力不能代替章程。现代家族企业应在治理结构中引入职业经理人、外部董事、独立审计，从“情理法”转到“法理情”，让公司在“人不在而制度在”的逻辑下运转。

03

从灰色到透明：重新定义公与私的边界

家族财富要与企业财产、合作伙伴资本分账、分权、分责。财富透明是保护，而不是威胁。

当家族治理、公司治理与社会责任三位一体，企业才能在“家与国、私与公、情与法”之间找到新的平衡。

宗庆后留下的是一个时代的印记，但也留下了一个警钟。中国家族企业如果想走出代际诅咒、避免“富不过三代”，就必须将情感化的经营逻辑转化为制度化的信任机制。真正的传承，不是财富的延续，而是价值与治理的进化。

接班之路：中国式继承的困境

宗庆后这一代企业家，是中国改革年代的功勋人物。他们靠胆识、勤奋与时代机遇，从计划经济的废墟中闯出市场的道路。他们是创造者，却也是时代的产物。

宗庆后解决了那个时代的问题——物质短缺、品牌自信、民族企业崛起，但他没能解决另一个更深的命题——当企业长大后，如何从“人治”走向“法治”，从“家族”走向“制度”。他用一生建立起的，不只是娃哈哈的帝国，也是一套无法继承的关系网络、个人威信、灰度秩序与沉重遗产。这些，不是任何人都可以轻易继承的。

于是，宗庆后离开后，留给女儿的不是纯粹的财富，而是一张时代的“债务清单”：情感的债、制度的债、治理的债、信任的债。

他没能处理的复杂关系、模糊权责与未完成的转型，都压在下一代肩上。他留给女儿的，不是资产，而是他一生积累的各种“未偿之债”。

宗庆后解决不了的，留给了女儿。宗馥莉无论多聪明、多现代、多国际化，都要在父亲的阴影与债务中重建秩序。她必须面对的是一个被父亲的个人意志塑形、缺乏现代治理血液的庞然机器。

她试图改革，推动透明化、数字化、品牌年轻化，甚至推动“金蝉脱壳”式的重组与品牌再造。但这每一步，都意味着触碰旧利益的神经——触动政商关系的平衡，动摇旧渠道体系的地基，挑战那些靠“旧宗庆后秩序”生存的人。

于是，她注定孤独：在家族中，她是叛逆者；在企业中，她是无情改革者；在体制外，她是不懂国情的异类。她无法偿还时代的债。因为那些债，不是金钱的债，而是体制、文化与认知的债。在传统与现代的矛盾中，她只能做个孤勇者。

而这，正是中国第一代民营企业家共同的宿命：他们用个人的力量撬动了时代，却终究没有教会时代如何自我延续。

一

家族企业的“中国式继承困境”

在中国，尤其是第一代改革开放后崛起的民营企业，往往高度依赖创始人的个人魅力、权威与家族信任。宗庆后之于娃哈哈，正是这种“家长式权威”的典型。

核心问题：创始人“人治化”的决策体系与缺乏制度化传承。

宗庆后几乎掌控企业全部重大决策，虽然任用宗馥莉参与管理，但并未建立清晰的接班制度、治理结构或股权信托安排。

当创始人去世，这种高度个人化的体系便瞬间失去“定海神针”，继承人虽然有能力，但缺乏“合法性”与组织信任。

家族企业的中国特色：

在儒家文化中，企业创始人被视为“家长”，权力与亲情高度融合；但现代企业治理要求的是制度、透明、股权结构清晰。当“家族伦理”遇到“公司法治”，矛盾自然爆发。这正是中国多数家族企业面临的代际交替难题：第一代靠勤劳与直觉成功，第二代靠学历与现代观念接班，但缺乏“权力传承的制度化桥梁”。

二

“政商关系”与“国资入局”的中国特色变量

在娃哈哈的股权结构中，地方国资持股比例高达约46%，这本身就是典型的“中国式混合所有制”结构。

宗庆后之所以能在地方成长为全国性品牌，也与地方政府长期的政策支持密不可分。然而，这也带来了一种微妙的平衡。国资入股的初衷是帮助企业融资、提升信用，强化地方经济。但在创始人去世后，国资的角色可能从“合作伙伴”变为“潜在控制者”或“托底者”。娃哈哈此刻若发生治理真空，地方国资可能以“维护稳定”为由介入，从而将民企变成国企。这对民企将是一种打击。

这种模式是典型的中国特色现象：“当企业成功，政府鼓励；当企业失衡，政府兜底，但同时也可能接管。”这类“国进民退”的微妙局势，让家族企业很难维持独立性。

三

商标与品牌的“中国式法律灰区”

娃哈哈商标的归属问题，表面上是法律争议，实质上反映了早期中国民营企业在制度不健全时代的遗留问题。

20世纪90年代民企创业初期，许多商标与资产注册在地方企业、合作社或集体公司名下，创始人依靠“信任”或“默契”控制。宗庆后与地方合资的“杭州娃哈哈营养食品厂”便是如此。

这种结构带来两个后果：

01

商标与经营实体分离。名义上属于地方集体企业或法人，实质上由创始人掌控。

02

随着公司做大，信任关系逐渐变为法律漏洞。一旦人事变动、地方政府或国资介入，便可能触发法律追溯与商标归属争议。

因此，娃哈哈的商标问题并非个案，而是中国上千家民营企业在“集体体制遗产”向“现代产权制度”过渡中普遍存在的结构性风险。

四

“关系文化”主导下的企业信任危机

在中国商业文化中，“关系”“情感”“信任”往往比合同更重要。宗庆后以“诚信”、与“经销商共赢”著称，娃哈哈的成功很大程度上建立在他与全国经销商之间的人情网络上。然而，这种关系型网络一旦失去核心人物，就容易崩塌。

经销商信任的对象是“宗庆后本人”，而非“公司制度”；当继任者宗馥莉或新任管理层接手，关系网络未必延续；加之商标、股权不明，渠道方担心“货款安全”“品牌稳定”，导致信任链条断裂。

这种“以人治为核心的信任体系”是中国企业的传统优势，但在现代市场中也成为巨大隐患。它揭示了一个中国特色现象：当组织信任未制度化，个人信任一旦失效，系统会迅速坍塌。

五

代际观念冲突与“新旧文化断层”

宗馥莉与父亲宗庆后代表了两代中国企业家的典型差异：

这种代际差异在西方企业中常通过董事会与治理机制平滑过渡；但在中国家族企业中，由于缺乏制度缓冲，往往变成情感冲突与权力斗争。宗馥莉试图推动品牌年轻化（如“非常可乐”复兴、跨界新品、品牌现代化），却常被批评为“不接地气”，反映的其实是中国社会转型中普遍存在的“新旧思维断层”问题。

在许多中国家族企业中，这种“父辈精神无法传承，二代理想难以落地”的现象非常普遍。

总之，娃哈哈的故事并非孤例，它是中国民营经济40年发展的一个缩影。它体现了三个深层“中国特色”问题。

01

制度建设滞后于企业成长速度

民企在快速成长中往往未能建立足够的法人治理结构。

02

家族化、个人化、地方化的历史惯性

这种惯性使企业在代际传承与产权转换时陷入复杂法律与关系泥潭。

03

国家与市场之间的角色模糊

“政府兜底”“国资协助”“政策引导”既是保护，也是束缚。

娃哈哈今天的困境，其实是整个民营经济进入“第二阶段现代化”的象征性案例：从“创业英雄”时代，走向“制度治理”时代；从“情感信任”走向“法治信任”；家族企业从“情理法”走向“法理情”。

娃哈哈最终必须重组——因为那不只是商业选择，而是历史逻辑。这家公司的真正命运，也许不再属于宗家，也不再属于任何一个人，而将进入制度的洪流，被重塑为新时代的样本。

宗馥莉的孤勇，不是对抗父亲的遗产，而是努力在父辈的废墟上，为自己和接班的二代找到一条更清醒的出路。只是她太横冲直撞。

另外，从娃哈哈的案例中，我们也可以看到“女儿接班”的启示：宗馥莉的接班失败，并不意味着她个人的失败，而是暴露了中国家族企业必须面对的三个深层课题。

01

从“父权传承”到“制度接班”

中国的家族企业往往在创始人去世后陷入动荡，不是因为继任者不行，而是因为没有接班机制。如果宗庆后在生前建立了清晰的治理框架（董事会制、家族宪章、信托架构），宗馥莉的合法性就不会被动摇。

02

从“血缘信任”到“组织信任”

宗庆后时代的信任基于“个人声望”；现代企业需要的是“制度化信任”，即治理、透明、绩效。只有建立组织认同，女性继承者的权威才可持续。

03

从“文化偏见”到“领导力认同”

中国的“女儿接班”现象正变得越来越普遍——碧桂园的杨惠妍、恒信钻石的朱铃铃、新希望的刘畅等。她们共同面临的问题是：如何从“继承人”转变为“领导人”？这需要的不仅是商业能力，更是文化重塑的智慧。

宗馥莉的故事，是一面镜子，照见了女性领导力在家族权力结构中的困境，也折射出中国民营企业现代化转型的必然痛点。她身上集中了家族、性别、现代化、舆论的全部张力。正如她自己说的：“我希望有一天，人们谈起娃哈哈，不是因为宗庆后或宗馥莉，而是因为它是一家真正现代的中国企业。”如果这句话是真的，那么，宗馥莉是一个孤勇者。

《当传承遇到转型：中国家族企业发展路径图》

作者：李秀娟 / 张燕

出版社：北京大学出版社

出版时间：2017年1月

《家族财富的灵魂》

作者：李秀娟

出版社：东方出版中心

出版时间：2019年10月

教授简介

李秀娟博士是中欧国际工商学院荣誉退休教授，中欧家族传承研究中心联席主任。她曾担任中欧国际工商学院副教务长（研究事务），米其林领导力与人力资源管理教席教授，管理系和组织行为学及人力资源管理系的系主任等职务。加入中欧之前，她是长江商学院管理学教授和副院长。在到中国之前，李秀娟博士曾在新加坡国立大学任教，担任新加坡国立大学商学院副院长，并且是新国大EMBA课程、国际MBA创办主任。并曾担任高层经理教育办公室联执主任。

李博士对华人企业管理及领导，跨文化管理、人力资源管理以及女性领导与企业家等方面的研究有着特别浓厚的兴趣。其著述颇丰，在多种国内外期刊杂志上广泛地发表，其中包括《人际关系》、《家族企业评论》、《管理发展杂志》、《亚洲管理学会杂志》、《国际企业行为研究杂志》、《中小企业管理学杂志》、《国际管理学杂志》和《亚太管理学杂志》等。她也曾担任《亚太管理学杂志》的副主编。

封面图片由POOK AI生成，文中创意图片已获视觉中国授权。

编辑| 田佳玮

责编| 岳顶军

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