狂揽120亿，中国“电驴老三”准备赴港IPO！陆丰三兄弟身价将暴增

作者 | 曾有为

来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）

引言：搏一博，从修车铺到年入120亿，陆丰三兄弟下一步剑指港股，或再搏一个智能出行新故事。

如今，电动车早已融入中国家庭走街串巷的出行日常。

从深圳龙华的地铁口，到上海浦东的软件园；无论是早高峰穿梭在车流里的白领，还是在外卖单间隙打盹的骑手，电动车依旧是多数人对抗拥堵与距离的心头好。

即便地铁路线密如蛛网、公交线路四通八达，中国城镇的“毛细血管”里，似乎都流动着一支蔚为壮观的“小电驴大军”。

截至2025年，中国电动两轮车保有量已突破3.8亿辆，普及面之广，相当于每三人中就有一人是“电驴车主”。

然而，市场进入“人手一台”的阶段，也意味着增长逻辑也不再遵循从前的法则。当增量空间见顶，渠道扩张与价格战也随之不再奏效，电动车企不得不在红海中重寻新门路。

恰逢行业整体增速放缓之际，台铃——这个由广东陆丰三兄弟从修车铺做起、二十年成长为行业第三的品牌，在此时启动了港股上市计划。

一边是家族联手的传统逻辑，一边是资本期待的现代治理，台铃此番奔赴港股，是主动进击，还是被动求生？

电动车的战场，似乎正从市井街巷，悄然驶向资本市场。

当“稳健”成为束缚

做大不难，做强却没那么简单

台铃的故事，要从2003年的深圳龙岗说起。

那一年，“禁摩令”席卷深圳，无数摩托车修理铺在一夜之间陷入“萧条寒冬”。

然而，来自陆丰的孙木钳、孙木钗、孙木楚三兄弟，却在关上的门背后看到了新的商机——摩托车是上不了路，但能不能造一种“不用上牌、不用驾照，也能照样畅行”的非机动车？

他们在龙岗租下几十平方米的小厂房，焊车架、组装电机，硬是靠手工打造出了第一辆台铃电动车。

创业初期的台铃，生产几乎沿袭了他们修摩托的作坊模式——小厂房、简易流水线、人力组装。从焊接到调试，全都依赖兄弟几人多年修车积累的经验。

正是这种“摩托修理基因”，奠定了台铃日后稳健务实的制造风格。

前五年间，台铃发展优势初显，厂房从几百平换到几万平，几乎每年都在扩张。

2007年，他们在东莞建立起首个现代化生产基地，从此告别作坊式组装，正式迈入规模化制造。

如今，台铃已布局八大研发制造基地，年产能约1500万辆，产品出口至90多个国家和地区，国内门店超过3万家。另据媒体报道，2024年其营收约120亿元，位列行业第三。

但“做大”不等于“做强”，台铃的优势在于制造，而瓶颈也恰恰在此。

庞大的生产体系曾是它在渠道为王时代安身立命的“巨舟”，然而，当行业的“水流”已从渠道规模转向技术变革时，这艘巨舟所伴随的高固定成本与低创新弹性，便使其显得笨重而迟缓。

从盈利能力来看，业内第一梯队的雅迪在2024年的整体毛利率约为15.2%；而以智能化与系统研发见长的九号公司，电动两轮车业务毛利率已达22.26%，并在2025年上半年提升至23.71%。

毛利率的差距，正是“规模制造”与“智能驱动”两种增长模式之间的分水岭。

随着国内电动两轮车的不断普及，市场进入“以旧换新”为主的存量阶段，行业年销量增速已放缓至约4%。

价格战不止、转战技术渠道的成本不断攀升，利润空间不得不被持续挤压。

更关键的是，台铃仍旧是一家典型的家族控股企业，孙氏三兄弟与合伙人合计持股超过90%。

这种高度集中的股权结构，在企业早期是能保障决策效率的优势，但在面向资本化与国际化发展时，却显露“双刃剑”的另一面。

它既阻碍了外部资本的进入，也限制了公司对研发与品牌的长期投入；同时，职业经理人体系的缺失，使企业管理难以走向现代化。

资本、创新与治理这三者相互制约，形成了一个难以挣脱的闭环，台铃也因此陷入一种典型的“中年制造企业困局”。

对规模制造路径的依赖，导致创新投入相对不足；创新能力的薄弱，又使其产品难以摆脱同质化竞争，利润空间持续承压；而微薄的利润，反过来既削弱了其再投资的能力，也降低了其对资本的吸引力，最终动摇了其规模制造的成本优势根基。

正所谓“水能载舟，亦能覆舟”，昔日承载其成功的制造体系，若不能顺势而变，恐将在新一轮的竞争浪潮中面临挑战。

要重塑增长逻辑，打破这一循环，上市或许是最现实的解题方案——通过IPO引入资本，台铃不仅能补上研发与品牌的短板，更可借此推动从家族制造到制度化企业的转型，为打赢下一场“智能电驴战”争取时间。

电动车的第二战场

风浪虽大，鱼也不少

要理解台铃为何此时谋求上市，还得先看它所处的行业环境。

表面上，中国电动两轮车市场早已进入饱和阶段，不过在整体趋稳的表象之下，行业正在重新分化。

增量消失，并不意味着机会消失，而是竞争的维度发生了转变。

首先，行业高端化的信号早已显露头角。

2024年，我国电动自行车中高端车型的销量占比已达到19.1%，这一结构性变化，直接反映了消费者从“满足代步”到“追求体验”的深层转变。

在此趋势下，品牌商的战略重心也随之迁移。

九号公司凭借其智能系统与机器人技术，将平均出厂价稳固在2500元以上，部分高端车型甚至突破万元，成功卡位科技出行赛道。

传统巨头雅迪、爱玛也在这一价格带发力，推出高端系列，定价直逼5000元，打破自身传统价格体系。

台铃同样在这两年推出“火眼机甲3”、“赤兔2025”等中高端车型，定价4000元区间，并签约王一博为品牌代言人，试图从性价比竞争转向品牌溢价竞争。

与此同时，智能化正成为行业新的焦点。

过去，电动车比拼的是续航与价格；如今，当超过76%的年轻人将“智能化”列为前三大购车因素时，战火已蔓延至智能生态的较量。

九号公司将其在智能控制的技术优势应用于两轮出行领域，通过牵引力控制（TCS）与智能算法优化骑行体验；雅迪则构建自有物联网生态，让用户可通过手机端实时掌握车辆状态。

而台铃则在2024年发布Tai-Link智驾系统，接入华为鸿蒙智联生态，实现从动力到数据管理的全链路智能化，力图在智能骑行体验上做到“遥遥领先”。

智能化不仅提升单车附加值，也正在成为资本市场的新定价逻辑。

研发、算法与生态合作意味着持续投入，而资金的充足与否，直接决定了品牌能否跨越“硬件向智造”的门槛。

此外，国际化正成为延长周期的第二增长曲线。

据国际研究机构Mordor Intelligence预测，全球电动两轮车市场规模将在2025年达到1286亿美元，并于2029年增长至1814亿美元，期间复合年增长率约为9%。

与此同时，据UNEP统计，在非洲和东南亚等地超过90%的两轮车仍以燃油驱动，电动化渗透率仍不到一成，加之多国政府正积极推动“油转电”政策，行业增长空间巨大，市场几乎是一片尚未开垦的蓝海。

中国品牌已展开系统性出海：雅迪在越南北江省启动耗资一亿美元的生产基地建设，并在印尼建设第八家海外工厂；爱玛正在通过多家海外经销商拓展渠道；而小牛则在欧洲加快其研发与市场布局。

台铃早在2010年便开始海外布局；2018年起，其与联合国环境规划署合作，在菲律宾、越南等国开展电动出行项目试点，并于2023年提出“再创5年5倍增长，海外再造一个台铃”的海外战略目标。

出海虽被视为蓝海，但也需要品牌、资金与供应链的系统性投入。港股上市不仅可拓宽融资渠道、提升国际信誉，也为未来在海外设厂与本地化运营提供关键背书。

高端化考验研发，智能化依赖系统，国际化则需要资本。

而这三条路径共同指同一个核心——行业竞争的焦点，已经从渠道与价格的比拼，转向资本与技术的较量。

对台铃而言，上市正是进入这一阶段的“入场券”。

它为企业争取了研发周期、品牌纵深与国际信用，也为这个以“制造稳健”著称的草根制造企业，提供了在新一轮行业洗牌中重构增长逻辑的机会。

上市不是终点

而是家族企业的资本重构

台铃冲刺港股，其意义已超越单纯的融资行为，更是一次关乎治理结构与战略路径的深层变革。从资金、治理到国际化，三条主线清晰可见。

首先，在资金层面，上市募资将成为其打破技术投入瓶颈的关键。

根据雅迪控股2024年年报，其研发开支远超11亿；而台铃在央视报道中透露，近年年均研发投入不足3亿。

尽管在行业中处于前列，但若要在技术创新和系统研发上追赶头部企业，仍存在一定的资金差距。

研发的本质是“烧钱游戏”，没有资本支持，智能系统与电池技术的迭代都可能陷入周期性停滞。

同时，海外扩张亦是资本消耗战，雅迪在越南及印尼的智能生产基地的投资额合计超过2亿美元。

台铃若要实现同等规模的本地化产能，仅靠自身现金流将面临巨大压力。IPO带来的融资弹性，正是它延长国际化周期的必要条件。

其次，在治理层面，当前孙氏三兄弟与合伙人持股九成以上的集中股权结构，压缩了外部资本与职业经理人的空间。这种“稳固中的僵化”，也成为台铃转型的隐性成本。

作为对比，九号公司在2023年年度报告中，明确向激励对象授予股票期权，用资本工具绑定人才，强化企业治理。

对台铃而言，上市是建立现代激励体系的前提，也是从“家族企业”迈向“公众公司”的必经阶段。

最后，在国际化层面，港股平台的背书效应不容忽视。

作为全球领先的电动车电池制造商，宁德时代于2025年登陆香港联交所，募集45亿美元资金用于全球产能扩张。此次上市进一步巩固了其国际供应链地位，也被视为中国新能源产业国际化的标志性案例。

对于提出“海外5年5倍增长”目标的台铃而言，筹集资金之外，港股上市所带来的国际信用提升，将在与海外政府及渠道商合作时，提供关键助力。

从根本上看，台铃的上市是一场主动求变的制度升级，它意在摆脱家族管理的桎梏，借助资本市场的力量，完成从制造驱动，到技术与制度并行驱动的转型。

台铃的港股上市计划，将一个更具普遍性的议题置于市场面前——当增长红利退潮，制造企业要如何重新定义“发展”？

转战港股，不只是融资动作，更是一种治理手段，它迫使企业在结构上完成自我进化。

这一转型路径并非坦途。

港股市场对制造业的估值逻辑、技术研发的商业化不确定性，以及从家族式企业迈向公众化治理的过程，都意味着管理的重塑。方方面面，都构成了现实的挑战。

台铃的尝试结果尚待观察，但其选择本身，已成为一个值得关注的样本。

当“做得大”不再代表“做得强”，企业必须在技术、治理、资本三者间重新平衡。上市不是终点，而是一次重新定义“稳健”的尝试。

台铃能否在红利消失前，用资本打开新的增长周期，将决定它能否跨过下一个时代的门槛。

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