鱼太吉的“阿米巴”实践：帮加盟店翻倍

95后女孩李悦，作为鱼太吉合肥店的一名普通服务员，在“百团大战”启动一个月后，第一次拿到了自己所在“阿米巴”的独立核算报表，并因此额外获得了1530元的“利润分红”。

“让每一个员工都成为主角，这是我们推行阿米巴经营的初衷。”鱼太吉人力资源总监在内部启动会上宣布。这场名为“百团大战”的管理变革，其核心并非对外扩张，而是向内求索，旨在激活每一个最小经营单元的生命力。

随着门店数量的增加，鱼太吉出现了所有连锁企业都会面临的“大企业病”：门店店长权责不清，员工抱着“打工”心态，对成本和浪费漠不关心。公司高层意识到，不解决人的问题，就无法实现可持续的增长。

1. 管理困境：规模下的效率衰减
尽管业绩在增长，但鱼太吉的单店人效、平效（坪效）已连续多月停滞不前。“店长等着总部下指令，员工等着店长派活。大家都很忙，但没人对最终的经营结果真正负责。”一位区域经理坦言。传统的绩效考核无法有效激励员工从“要我干”转变为“我要干”。

2. 哲学利器：阿米巴经营
在盛和塾的学习中，鱼太吉创始人唐天津被京瓷的“阿米巴经营”模式深深吸引。他将整个公司重新组织，将每个门店划分为“后厨巴”、“服务巴”、“门迎巴”和“线上运营巴”等若干个小集体，每个巴长由员工竞选担任，并独立核算收入与费用。

3. 机制设计：人人都是经营者
在“百团大战”期间，公司为每个“巴”建立了简化的经营会计报表：

后厨巴：考核食材成本率、出餐效率和菜品合格率。节约的成本和提升效率带来的额外订单，将按比例转化为巴内奖金。

服务巴：考核客户满意度、菜品推销与翻台率。客户好评直接与服务员的收入挂钩。

门迎巴：考核等位转化率和会员开卡数。李悦所在的团队通过设计等位小游戏，将转化率提升了20%。

4. 文化生根：从利己到利他
令人意外的是，划分小集体并未导致各自为战。在“积善行、思利他”的哲学引导下，“服务巴”会主动帮助“后厨巴”收拾餐具；“后厨巴”也会在高峰期后，为前台伙伴制作特饮表示感谢。因为大家明白，只有整个门店盈利，每个“巴”才能获得更大的分红。

5. 成果绽放：员工与企业共成长
“百团大战”开展三个月后，鱼太吉员工平均收入提升了15%，而公司整体利润率则提升了8%，实现了双赢。更可喜的是，涌现出了一批像李悦这样具有经营者意识的“小老板”。公司据此推出了“内部创业合伙人计划”，首批共有7名优秀巴长和员工获得公司出资，成为新店的合伙人。
“百团大战为我们锻造了一支有共同理念的经营人才梯队，这是比利润增长更宝贵的财富。”唐天津总结道。