闻泰科技留给中国企业的三点启示

文 | 财经无忌，作者 | 萧田

荷兰政府的一份公告最近让闻泰科技(600745.SH)创始人张学政夜不能寐——荷兰的全资核心子公司安世半导体（Nexperia）正在遭遇前所未有的“天花板级别黑天鹅”。

昨天（10月19日），安世半导体中国公司发布全员信，称安世国内全部主体运营及员工薪资福利一切正常；安世国内公司生产经营一切如常，各项工作有序推进。

上个月底，荷兰政府下达“部长令”，要求冻结闻泰科技对安世半导体资产、知识产权等的调整，为期一年。

同时，荷兰企业法院即时生效了包括暂停张学政作为安世半导体CEO的职务职权在内的几项紧急措施。

用更直白的话说，至少未来一年内，闻泰买的公司，不让闻泰管了。

而随着事件不断发酵，围绕安世半导体管理权的博弈还在演进。

在“明抢”中国企业闻泰科技对安市半导体的实控权过后，10月18日荷兰方面突然宣布将不再支付中国区员工的劳动报酬，公司系统权限也被全面中断。

一年前，因被列入“实体清单”导致产品代工和集成的ODM/OEM业务难以为继，闻泰科技和张学政决定“大船掉头”，为此不断“甩袱”赖以起家的ODM/OEM业务给立讯精密，全身心押注安世半导体在内的半导体业务。

然而，谁也没有想到的是，过渡到“安世时代”的闻泰科技，却是从一个险境跳到了另一个险境。

对闻泰来说，当下的核心资产“失控”恰逢转型关键节点，相当于直接击中公司未来盈利和新战略推进的“命脉”。

卖掉过去，押注未来，“未来”的不确定性，也让这场风波变成了人为的“只许成功不许失败”。

从更大的视角看，安世事件掺杂了全球产业链的政治化、信任机制的崩塌，以及地缘监管的重锤等多重因素，闻泰的这场风波也给当下中国制造企业的转型带来了至少三点启示。

转型可以激进，但不能冒进

闻泰科技对安世半导体的收购，曾被视为中国企业迈入全球半导体上游的重要一步，也一度成就了“中国最激进的科技并购”。

之所以说这场并购“激进”，有着两个重要的原因：

第一，闻泰科技自身正在走向落寞；

尽管作为IDH（独立设计公司）与ODM巨头，但在当时激烈的市场竞争中已经不占优势，接连走起了下坡路，2024年，闻泰的最核心业务——产品集成业务，毛利率只有2.49%，就是一个证明。

第二，并购安世半导体是“蛇吞象”。

2017年初，安世半导体从恩智浦中剥离。彼时，其股权结构极其复杂，由多家国际资本通过基金持股，估值一度超过300多亿，是闻泰净资产的近10倍。闻泰科技是通过不断收购基金份额的方式，耗时3年、分三轮最终才拿下其控股权。

换而言之，这场并购由此也埋下了“两颗雷”：

一个是“外行”如何指导好“内行”？

另一个是曾经的“小公司”如何驾驭好今天的“大公司”？

在那个全球化的黄金时代，一个中国公司，去收购一家欧洲的半导体巨头，无疑是振奋人心的。但如果解决不了上述的两个问题，冲突的种子只会慢慢发芽直至爆发。

安世的产品体系涵盖二极管、晶体管、逻辑IC、ESD保护器件与MOSFET，广泛应用于汽车电子、工业控制、通信与消费电子等核心场景。

闻泰通过并购实现垂直整合，打通“设计—制造—封测—系统集成”全链条，从手机供应链的代工环节跃升为拥有核心器件的系统级供应商，让公司摆脱被动的产业地位，为闻泰带来了远高于ODM业务的毛利率。

2024年闻泰的半导体业务收入达147亿元，毛利率高达37.5%。换而言之，如果没有这起事件，闻泰将彻底转型为纯半导体企业，进入了“重生”的第二阶段。

实际上，成为闻泰科技全资子公司后，安世半导体经营质量也得到了显著提升。

在闻泰接手之后，安世的业绩迎来了第二春。

安世半导体的营收在2022年，干到了23.6亿欧元的峰值；毛利率从2020年的25%，飙升到了42.4%。到2024年10月，更是还清了所有债务。

表面上看，这似乎是一场商业并购整合上的双赢。但深层次上，一直以来，闻泰科技要求对境外收购主体独立经营。张学政治下，安世半导体一直维持相对独立的经营情况，主要事务也依托外籍高管执行。

这就带来了诸多矛盾，比如说，安世的业绩增长是因为闻泰的战略，还是市场的回暖；安世持续上升的市场地位是因为闻泰管理团队的正确抉择，还是依托外籍高管们的被动努力？

显然，后续的一系列事件表明，安世半导体那边认为是后者，并最终“倒戈相向”。

闻泰的这场危机，除了来自于外部的荷兰政府，另一方面就来自自公司内部：

针对安世半导体的冻结，是由几位安世半导体的资深高管辅佐指控举证；三位核心外籍高管在部长令的第二天就联合采取行动，要求暂停中方CEO职务和股权托管；内部少数几名外籍高管还以“严格执行行政令”为名，“自行组成了危机管理委员会管理公司”，并向其他员工强调不执行行政令可能带来的刑事责任，主动将事态扩大化......

换而言之，即便抛开荷兰政府行政令的这只黑天鹅，闻泰科技也要时刻准备面对这场并购带来的后遗症问题。

并购的关键，不在于购，而在于并的风险

对于今天的闻泰科技来说，如此被动的局面并非不可避免。

回顾闻泰科技的成长史来看，无论是购入欧菲光旗下向苹果提供摄像头产品的资产——广州得尔塔影像，还是英国车规级芯片企业Newport Wafer Fab（NWF），以代工起家的闻泰身上仍旧没有摆脱代工思维：“造不如买”。

在这种思维主导之下，闻泰一心想从一家手机组装厂，直接一跃成为一家拥有半导体核心资产的IDM（Integrated Device Manufacturer，整合元件制造商）公司，甚至，不给自己留任何退路。

今年上半年以来，闻泰先后对业务布局进行了重大调整，简单概括就是，几乎卖掉了过去所有的基本盘业务，将所有资源押注在安世半导体这个未来盘身上。

也正因如此，安世半导体对于闻泰科技的意义，并非普通的一家子公司，而是公司战略转型中核心的核心。

这在中国乃至世界跨国并购史中都比较少见。

从全球统计范围来看：企业并购失败概率超过50%；在中国，企业并购失败概率可能超过60%，跨国并购失败概率超过80%。

为什么企业并购失败概率这么高？

这是因为，收购只是开始，能否把外来的技术真正内化、形成体系能力，才是决定生死的关键。这也导致跨国并购的成功案例并不多。

一般而言，企业并购的目的无非是与原业务的协同整合、开拓新市场扩大份额，开辟第二增长曲线等。闻泰与安世的结合，就属于第三种——开辟第二增长曲线。

而实际上，无论以何种为目的的并购，它们成功的背后无一不有着扎实的基本盘作为支撑。

无论是较早吉利收购沃尔沃，还是后来的海尔收购GE家电，美的收购东芝白电，抑或是安踏收购芬兰体育用品巨头Amer Sports，有了1之后，才有了后来的1+1大于2。

对于闻泰而言，尽管从2018年开始，张学政就开始主导这场并购，但直到在2020年才实现了对安世半导体的100%控股。

在今年4月举行的第28届哈佛大学中国论坛上，张学政曾回顾整合历程。他介绍，双方整合初期，恰逢全球旅行限制趋严，公司通过线上协作保证稳定运营。2022年情况缓和后，迅速启动全球实地办公，强化欧洲、美洲、亚洲多地的高效联动。

言外之意，交易过后，留给“蛇”真正消化“大象”的时间满打满算不过才3年。

要知道，2016年及以前并购成功，是因为世界相信全球化。但过去十年，中国企业通过资本并购和市场渗透逐渐进入全球核心环节，但政治边界重塑了产业逻辑，收购型成长路径几乎走到了尽头。中资海外收购的逻辑被彻底改写了。

再加上，蛇吞象并购模式本身就存在着诸多不确定性，但闻泰恰恰选择不久前卖掉自己原来的“1”，用并购来的“1”去直面风险。

这是一条捷径，也是一条充满巨大未知的道路。

而对中国企业而言，这场封禁事件的意义远超过闻泰本身。它宣告通过并购补齐短板的路径正在关闭，未来，任何一家想要跨国并购突围的中国公司，都必须直面一个问题——并购还要自身硬。

代工巨头如何跳出宿命？

像绝大多数中国制造业巨头一样，闻泰也是从代工起家，借全球化的红利，从一个小厂逐渐成长为消费电子龙头。

闻泰科技于2006年创立，2012年后跻身全球手机ODM第一梯队，客户包括小米、华为、联想、三星等巨头。但主要代工业务是中低端机型，2018年的毛利率仅为7.56%。

近年来，随着全球手机行业出货量开始放缓，“薄利多销”的代工生意，也让闻泰科技迫切的需要转型。

困扰闻泰的转型难题也一度横亘在一批果链企业身上，但不同的是，像立讯精密、歌尔股份、欣旺达等一批优秀的果链企业正在果断摒弃“代工”思维，向“不可替代的价值创造者”转身。

今年9月，一条重磅消息炸响了整个科技圈：OpenAI，硅谷现在最闪耀的AI巨头，找上了中国的立讯精密，要一起搞AI硬件。这次，立讯精密不再是单纯的“代工厂”，而是要和OpenAI一起“联合定义产品、参与软硬协同”。

立讯精密可以说是代工巨头转型最成功的案例之一。

这家曾经聚焦于电脑连接器制造的“小厂”，通过并购打开高端供应链的大门，先后完成了从“依附富士康”到“对接苹果”的关键一跃。进入果链后，在苹果供应链中成功立足后，立讯精密又通过数次的技术并购，完成了从组件到整机的垂直整合。

最精彩的是，在消费电子业务步入稳定增长期后，立讯精密将目光投向了更广阔的汽车电子赛道，最终形成“消费电子+汽车电子”双轮驱动的发展格局。

目前，新能源车业务，在立讯精密的收入中已经达到39.47%，营收规模达到49.98亿元。客户名单也是相当豪华：特斯拉、宁德时代、宝马、奔驰、大众等都赫然在列。

此外，歌尔股份一边积极从“代工厂”向“系统集成供应商”转型，另一边把宝押在VR/AR和汽车电子等“未来赛道”上；

脱胎于富士康的工业富联则摇身一变成为AI服务器制造的绝对龙头，从产品设计、关键组件到系统交付，建立起了完整的AI服务器产业链能力；

原来给苹果做电池的欣旺达，大力转型新能源赛道，成为了蔚来、小鹏、东风等车企的电池供应商,目前，这三家就占了年装机量的72%......

实际上，这些企业的转型并非一蹴而就，而是数十年如一日地坚持高强度研发投入和对未来技术的持续押注的最终结果。

它们转型的成功也代表了一种从“代工”走向“主导”、从“大”走向“强”的全新发展模式——链主模式，正成为当下中国制造转型的主流。

无论是立讯精密、歌尔股份，还是工业富联、欣旺达，这些果链转型背后的逻辑都是：从“工匠”（精通技术）到“将军”（垂直整合，指挥内部资源），再到“盟主”（开放协同，主导生态）。

其最核心的借鉴意义在于，技术是唯一的通行证，只有掌握核心技术，企业才能在市场中立足；垂直整合是手段而非目的，其目的是掌握自主权和成本优势，提升企业的核心竞争力；真正的强大在于开放，将内部优势转化为外部服务的能力，从而制定行业标准，构建共赢生态。

这不仅给闻泰科技，也给各行各业的中国企业转型提供了一定的借鉴意义。

对其他企业而言，当政治和安全可以压倒一切，过去通过并购放手一搏的老路也就走不通了。这场博弈带来的倒逼效应，或许也是中国制造换一种成长方式的开始。