"交锋"小米卢伟冰："破内卷"，以创新"立潮头"

本文转自：人民网

人民网记者 黄盛

今年9月，小米17系列产品发布，创下2025年国产手机销售量和销售额的全天纪录。从一家创业型的互联网公司，到敢于和国际巨头竞争；从单一手机业务，走向“人车家全生态”，小米的发展是我国智能制造不断壮大、走向高端化与掌握全球产业主动权的缩影。

近日，人民网《交锋》栏目邀请小米集团合伙人、总裁卢伟冰做客访谈间，围绕技术研发、创新突破、战略转型与科技出海等议题，分享其实践与思考。手机17系列的“背屏”功能创新，展现出了小米不只有“一面”——这背后是从“手机之战”到“生态之弈”的企业升维创新发展；不断从追赶到超越，打造中国企业创新实力新名片。

“敢于跟iPhone正面交锋，国产手机迎来转型时刻”

问：“背屏”功能是小米17系列手机的一个创新，小米如何想到开发这个新功能？

卢伟冰：手机行业已进入成熟期，技术迭代速度放缓，我们一直在思考能做哪些创新来重新激发用户对手机功能的需求。“背屏”不只是一个设计元素，更重要的是通过软硬件融合，在出行、外卖、打车等使用场景中为用户提供方便，探索全新的人机交互方式。

要实现这样的创新，首先要对用户需求有深刻洞察，我们做产品时，不仅要调研明晰用户的显性需求，更要发掘隐性需求；其次必须有巨大的投入，我们这次为“背屏”的投入很高，仅小米17一代产品，相关研发和生产投入就大约花了十亿元。

问：有人说小米17是在叫板iPhone17，是这样吗？

卢伟冰：小米在2020年正式提出高端化战略。推进高端化需要找一个“老师”来学习，我们认为苹果是最合适的选择。过去几年我们深入研究和拆解了苹果在产品、技术、生态等方面的优势。经过五年的积累，我们与苹果的关系从最初的“学习对标”，发展到如今提出“正面交锋”，在产品定位策略、发布时间上与iPhone直接竞争。

如今，中国手机品牌与苹果这样的国际品牌之间发生了角色变化，这标志着国产手机迎来了一个转型时刻。

“产品是根本，营销是放大器，现象级产品背后是技术实力”

问：如今小米的业务从手机拓展到汽车、智能家居等领域。这是否影响手机业务“老本行”？

卢伟冰：如果不同业务之间没有必然联系，确实可能分散精力。但如果业务之间存在很强的耦合关系和协同效应，那就是在做“同一件事”。小米从手机业务起步，之后进入家电领域，现在又进入汽车领域，背后的核心目标是构建“人车家全生态”，让用户享受到更便捷、更美好的智能生活。从这个角度来看，小米不同产品依赖的核心技术是相通的，并不是孤立的单品研发。

问：小米提出要从互联网公司转型为“硬核科技公司”，这是基于什么考量？

卢伟冰：互联网公司更多依赖“机会驱动”，硬核科技公司则依赖“能力驱动”。作为一家中国公司，我们希望从中国走向全球，敢于和全球顶尖科技公司同台竞技，在全球舞台上展现中国科技实力。

为了实现转型，我们确立了几条发展主线：一是加大研发投入，今年小米研发投入预计达到300亿元，相较五年前翻了近三倍。这些投入主要集中在芯片、人工智能、操作系统等底层硬核技术领域。二是明确进军汽车业务，手机、IoT、汽车三大板块底层依赖的核心技术是相通的，这是我们在五年前就规划好的技术协同路径。三是坚定不移推进高端化。我们认为只有走高端化路线，才能承载高投入研发成本，形成“研发投入—高端产品—市场回报—再投入研发”的良性循环。

问：有些人对小米的印象还停留在过去，比如“没有技术含量，都是组装、代工”“产品靠营销”。对于这些声音，您怎么看？

卢伟冰：我觉得这是对小米的误解。手机、家电、汽车等都属于科技消费品行业，我们常说“产品是根本，营销是放大器”，如果产品本身不好，再强的营销也无法让它持续畅销。

关于“小米是组装厂”的说法，小米确实在一些产品上采用代工模式，但我们选择代工不代表不关注生产环节。我们深度参与工厂管理，对生产标准、工艺质量进行严格把控。今年四季度首家小米空调工厂投产后，小米将完整拥有自己的汽车工厂、手机工厂和家电工厂。当然，有了自有工厂后，我们依然会与合作伙伴的代工厂合作，用自有工厂的技术能力、管理体系为代工厂赋能。

“采用‘本土化+模式输出’的出海策略”

问：如何应对行业“内卷”，切实提高企业核心竞争力？

卢伟冰：小米提出“人车家全生态”战略后，虽然产品品类变多了，但我们有一个明确的原则：进入新品类时，要做“产业贡献者”，而不是“产业破坏者”。所以，我们不会盲目打价格战，因为它无法推动产业技术进步和产品升级。我们不靠低价抢占市场，而是通过提升产品价值、加大创新投入，来激活用户需求、推动行业发展。

真正的“破内卷”是把中国企业的能力带到国际市场，在全球范围内竞争。这也是小米一直推进的国际化、高端化、技术硬核化，并在商业模式上坚持生态化。

问：小米在国内的打法，到海外会不会“水土不服”？

卢伟冰：在多年的发展中，小米形成了“和用户交朋友、坚持做爆品、坚持做新零售”的“小米模式”，从手机到家电再到汽车，我们发现这个模式在不同品类中都适配。中国企业出海早期是“产品出海”，后来是“品牌出海”，现在已经进入“模式出海”的阶段，我们坚信小米在国内探索出的模式具有“全球适应性”。

当然，中国企业走向全球不能简单“复制”国内经验，还要结合当地实际情况。比如，遵守当地法规、融入当地市场、建设“中国+本地”的“钢筋混凝土式团队”等，共同开拓海外市场。

“既要自立自强，在关键技术上突破，也要通过开放合作，站在行业伙伴的肩膀上加速发展”

问：中国企业和国际知名巨头相比，最大的短板是什么？要实现从“跟随”到“超越”的转变，我们最需要坚持什么？

卢伟冰：一是在基础技术领域，和全球头部科技公司相比，我们在基础研究、底层技术方面还有一定差距，这是需要重点突破的；二是全球视野，很多中国企业在设计产品、制定商业模式时，更多考虑国内市场需求，缺乏对全球市场的整体考量；三是合规能力，不只是遵守当地法律，还包括应对数据隐私、反垄断、专利等一系列复杂问题。中国企业不能把国内的商业习惯简单复制到海外，必须主动适应全球不同市场的合规要求。

我们提出，在2020年至2030年，初步实现“全球硬核科技引领者”的定位。要实现这个目标，必须“两条腿走路”：一是“自主可控”，掌握最核心的“根技术”和“源头技术”，在全球科技竞争中掌握主动权；二是“开放合作创新”，什么都自己做，既不现实也浪费时间。我们既要坚持自立自强，在关键技术上突破，也要通过开放合作，站在行业伙伴的肩膀上加速发展，缩短与国际巨头的差距。