陈德力“闪离”大商 ，老经验解不了新难题？

作者 | 张晓兰 编辑 | 梁秀杰 责编 | 韩玮烨

摘要：商业成长的痛，需要懂时代的人来解。

长假 “戒断反应” 尚未完全消散，地产与商业领域的两桩高层人事变动，已为行业蒙上一层复杂情绪。

先是万科公告董事长辛杰因个人原因辞职，搅动头部房企治理格局；紧接着，大商股份一纸公告再度引发关注，陈德力因个人原因提前离任公司董事长、CEO等全部职务 ，距离其2024年11月加盟尚不足一年，较原定2028年的任期更是相去甚远。

两位行业资深管理者的先后离场，看似各有缘由，却共同折射出一个深层现实：当市场底层逻辑与消费需求发生代际迭代，无论是房企治理，还是传统商业转型，都正面临 “旧经验难破新局” 的挑战，而陈德力与大商的 “短暂联姻”，更是将这一挑战具象化为传统商业转型的一大典型。

商业需求的三代迭代

陈德力的核心能力圈，依存的是增量时代的商业逻辑。无论是万达，还是新城，本质都是解决从1到100的规模问题，而非从0到1的模式重构问题。但当下商业地产逻辑，已从卖货空间变为情绪载体，这或是陈德力经验体系的盲区。

75前消费者：核心需求是商务社交，商场是谈生意、显身份的场所，注重品牌档次和高端氛围；

75-95后消费者：核心需求是生活便利，商场是买日用品、带孩子的地方，注重品类齐全和性价比；

95后消费者：核心需求是情绪价值—— 他们不缺物质，缺的是新鲜感、归属感和认同感。

一座商场是否能吸引他们，关键看能否营造契合他们情绪的场景：比如年轻人喜欢的潮玩展、宠物友好空间，宝妈需要的亲子主题区，打工人青睐的治愈系咖啡馆。

当陈德力带着规模时代的方法论空降大商，面对的却是体验时代的转型命题，能力与需求的错配，从一开始就注定了结局。

购物中心的四次革命

从商业发展历程看，购物模式已历经四次迭代：

批发时代：靠渠道垄断赚钱，拼的是供应链能力；

商场时代：靠空间体验赚钱，拼的是品牌组合和运营效率；

电商时代：靠流量和便捷性赚钱，拼的是数字化和物流能力；

直播时代：靠内容和信任赚钱，拼的是 IP 打造和用户互动能力。

这四种模式的营销逻辑、能力要求天差地别。陈德力的经验集中在商场时代，对电商的数字化运营、直播的内容营销几乎毫无涉猎。

而当下的商业，早已不是线下单打独斗，需要线上线下联动，比如通过直播引流到店、用社群运营提升复购，这些或是陈德力的能力盲区。当他无法带领大商跟上直播时代的节奏时，转型失败便成了必然。

大商困局，非一个明星经理人能治

陈德力的“闪离”，不仅是个人职业的挫折，更是传统百货行业时代病的缩影。

大商的根基本质是卖货。以柜台出租、货品销售为核心，盈利依赖进销差价和租金抽成；而陈德力擅长的是购物中心的体验逻辑。用购物中心的药方治百货的病，或从一开始就注定水土不服。

此外，大商旗下多数商场仍保留着传统百货的布局，要改造这些硬件需要巨额投入，更难的是改变内部团队的思维。

因此，陈德力与大商的短暂合作，像一场失败的转型实验，它揭示了一个真相：在商业深水区，仅靠明星经理人的过往光环，已无法撬动传统企业的转型。

实际上，商业和人一样，有成长周期——每10年就是一代消费迭代，每一次迭代都需要全新方法论。过去的规模为王、复制经验，早已跟不上95后情绪至上的消费需求。

对大商这类传统商业巨头而言，转型之路道阻且长：它不仅需要打破自身的惯性，还要搭建懂新一代消费、懂数字化运营的团队。唯有真正跟上时代步伐，才能在商业的城市更新中，找到新的生存空间。