最后一家门店关闭，极星败走中国

近日，极星汽车关闭了其位于上海前滩的最后一家直营门店。这标志着一个象征性的终点：这个背靠沃尔沃与吉利两大巨头的品牌，在中国市场的线下直营体系已全面瓦解。

尽管官方以“战略性调整”和“转向线上”来淡化这一事件的冲击，但无可否认，这是极星在华发展受挫的一个明确信号，其“高端纯电”的品牌叙事在中国市场已然失灵。

一、 “战略调整”是结果，而非原因

极星中国将关店解释为“战略性地调整在华业务模式”，旨在适应快速变化的市场。这一说法在逻辑上本末倒置。关闭所有直营店，不是一种主动选择的“新模式”，而是对过去模式失败的承认与清算。

根本原因在于，极星的产品与品牌无法支撑其高昂的渠道成本。早在今年2月，内部人士就透露关店核心是为了“降本”，优化那些位于黄金地段却销售不佳的门店。从全国约三四十家门店缩减至零，这一急剧收缩直接反映了其车型在终端市场的惨淡表现。当销量无法覆盖租金时，所谓的“战略调整”不过是体面退场的托词。这首先是一场由市场失利导致的战略性撤退，而非面向未来的前瞻性布局。

二、 从直营退回线上：是创新，还是无奈？

在用户体验至上的今天，极星全面转向线上销售的举措，更像是一次危险的赌博，而非成熟的模式创新。

对于特斯拉、“蔚小理”等品牌，直营店不仅是销售渠道，更是品牌塑造、技术展示和用户信任建立的核心场域。极星在失去这一切后，其本就薄弱的品牌形象将更难以触达潜在消费者。在一个竞争白热化的市场中，要求消费者在缺乏实体接触和深度体验的情况下，为一个认知度不高的品牌支付数十万元，这无疑考验着市场的极限。

此举与其说是大胆创新，不如说是在渠道溃败后，为维持基本盘而采取的低成本维系策略。它或许能勉强服务少数早已认同其品牌的小众客户，但对于品牌复兴和规模扩张，几乎看不到任何积极作用。

三、 “混血贵族”的身份困局：为何在中国水土不服？

极星手握沃尔沃的造车底蕴和吉利的资金与资源，却在中国市场陷入困境，其核心问题在于品牌定位的模糊与产品竞争力的缺失。

极星试图将自己塑造成“北欧高性能电动车”品牌，但这一叙事在中国并未形成有效共鸣。相比沃尔沃，它缺乏深厚的历史积淀；相比中国新势力，它在智能化、座舱体验和本地化服务上又明显滞后。其高昂的定价与消费者能感知到的价值严重不匹配。

在中国市场，极星的产品迭代缓慢，且未能针对中国消费者在智能座舱、语音交互、娱乐生态等方面的偏好进行深度定制。当竞争对手都在卷技术、卷配置、卷价格时，极星单一的“性能与设计”故事显得苍白无力。

四、 吉利接手：最后一根稻草还是救命稻草？

随着沃尔沃减持股份，吉利控股成为极星第一大股东并持续注资，这被视为极星翻盘的希望。然而，吉利的接手更像是一次“危机管理”。

吉利虽然拥有强大的成本控制能力和本土化经验，但它面临的是一个品牌价值已大幅折损的“烂摊子”。挽救极星，已不仅仅是注入资金和平台的问题，而是如何重塑一个在消费者心中已然边缘化的品牌。这需要时间、正确的产品策略以及破釜沉舟的营销投入，难度远超重建一个销售网络。

结语：一次彻底的收缩，前路依然迷茫

极星关闭最后一家直营店，是一个具有象征意义的节点。它宣告了其初期以重资产直营模式冲击中国高端电动车市场的战略已然失败。所谓的“战略调整”和“线上模式”，是在承认失败后，为求生存而被迫采取的守势。

尽管其全球业务仍在增长，但失去全球最大、最前沿的电动汽车市场，对极星的长期品牌价值和规模效应无疑是沉重一击。这次彻底的渠道收缩，并未给极星在中国的前景带来明朗的曙光，反而凸显了其核心困境：在一个强者如林的市场，当一个品牌失去了与用户直接对话的窗口，它的故事还能讲给谁听？

极星的案例，为中国新能源市场的所有参与者上了一课：无论出身如何显赫，若无法在品牌、产品和用户体验上形成独特的、被市场认可的竞争力，任何战略调整都只能是失败后的补救，而非成功的捷径。