2025年永辉超市新品发布会，学胖东来不是抄作业而是零售觉醒革命

2025年10月13日，永辉超市2025新品发布会。

这位从永辉管培生成长起来的“90后”掌舵人，带着一年多“胖改”实践的沉淀，既坦诚了企业“为效率丢文化、为规模轻体验”的过往，也抛出了“文化筑基、商品深耕”的转型纲领，更明确了“3年走出生死线、10年成国民品牌”的时间表。

在商超行业深陷价格内卷、客流下滑的困局中，这份发声不止是永辉的战略宣言，更是传统零售从“规模迷思”转向“价值回归”的行业注脚。

第一章、发声解码：从“救火式调改”到“系统性重构”的认知跃迁

王守诚说，最鲜明的特质是“跳出细节谈根本”，将永辉的转型从具体动作升级为底层逻辑的重构。谈及出任CEO的核心使命，他直言“CEO应当是企业文化定义的践行者”，强调管理机制与治理体系必须建立在文化共识的基础之上。

这与此前行业聚焦的“抄胖东来服务话术、学山姆选品逻辑”形成鲜明对比——在他看来，零售的竞争早已不是单点技巧的比拼，而是文化底色的较量。这份认知背后，是永辉“胖改”一年多的实践反思。

作为调改小组负责人，王守诚曾见证调改店实现“销售翻番、盈利超五年峰值”的短期成效，但也深刻体会到“盘子重、转型难”的现实阻力。

。因此他在发声中明确了转型的两大重心：一方面持续夯实企业文化，将胖东来“成就他人、利他之心”的理念内化为机制；另一方面深耕商品领域，跳出“只盯价格与促销”的惯性，转向品质与价值的挖掘。这种“文化+商品”的双轮驱动，实则是对零售本质的回归——没有文化支撑的商品是无源之水，没有商品落地的文化是空中楼阁。

更值得关注的是，王守诚在发声中展现了“务实不盲从”的清醒。他坦言永辉与胖东来在规模体量、业务逻辑上差异巨大，学习的核心是“道”而非“术”：文化与商品开发学胖东来的理念，供应链搭建则参照山姆的全国链路。

这种“取其精华、适配自身”的思路，打破了行业“要么全盘复制、要么彻底否定”的极端认知，为大型连锁企业的转型提供了可借鉴的方法论。零售的觉醒从来不是复制他人的成功，而是在自我审视中找到“文化与商品”的共生密码。

第二章、自我革命：承认“过往之失”是转型的第一步

在行业发声普遍“报喜藏忧”的语境下，王守诚的坦诚构成了另一个重要亮点——他没有回避永辉的历史积弊，反而主动揭开“辉煌背后的伤疤”。

“为了效率，忽略了员工幸福；为了规模，忽略了顾客体验；为了价格，也伤害了合作伙伴”，这番自我剖析直击传统商超的共性痛点，也让外界看到了永辉转型的决心。这种坦诚并非空泛的表态，而是有数据支撑的自我校正。

他透露，经过一年半的调改，永辉的规模已回落到2016年前后的水平，短期承压成为必然，但超过80%的调改店实现客流增长，60%进入稳定期的门店盈利超五年最高值。

更具说服力的是员工层面的变化：2025年前8月，3.2万名员工累计分红超3100万元，单店单月最高分红达30万元，4665人参与技工认证。这些数据印证了他“员工更轻松了，因为在做对的事情”的判断，也揭示了一个朴素的道理：零售的价值链条里，员工幸福才是顾客满意的前提。

这种自我革命的勇气，本质上是对“内卷式发展”的否定。王守诚在发声中明确表态“卷产品，卷服务，卷创新，不乱价格”，这与行业长期以来“低价引流、亏损换规模”的玩法划清了界限。

他用“过去的卷是内耗，现在的卷是成长”的对比，点出了商超行业的转型关键：真正的竞争不是把对手拉下水，而是把自己做扎实。零售转型的起点，是敢于承认“用价值换规模”的弯路，再用“以心换心”的真诚补回来。

第三章、行业破局：“胖改”样本照亮传统商超的转型盲区

王守诚的发声之所以引发行业震动，核心在于它触及了传统商超转型的三大盲区，为深陷困局的同行提供了破局思路。

第一个盲区是“对标杆的误读”——长期以来，行业要么将胖东来神化为“不可复制的神话”，要么将其简化为“高福利、高服务”的表层符号。而王守诚明确指出，胖东来的内核是“爱和尊重的利他之心”，外在表现才是服务与商品，这种“由内而外”的认知，让学习标杆有了明确的方向。

第二个盲区是“短期利益与长期价值的失衡”。当多数商超还在为季度营收焦虑时，王守诚给出了“3年走出生死线、5-10年成国民品牌”的长期主义答案。他在发声中强调，调改是“向内的变革”，基础网络搭建完成后规模效应自然会显现，这种“先筑基、后盈利”的耐心，正是当下行业最稀缺的品质。数据也印证了这种逻辑：永辉自有品牌占比已达5%-15%，未来三年更计划打造100个“亿元级大单品”，用商品力构建长期竞争力。

第三个盲区是“转型的系统性缺失”。很多商超的改革停留在“换装修、加服务”的表面，而王守诚的发声勾勒出“文化共识-机制落地-商品突破-供应链支撑”的完整闭环。从推动文化认知拉通，到将胖东来理念转化为员工分红机制，再到参照山姆搭建全国供应链，每一步都环环相扣。

这种系统性思维，避免了“头痛医头、脚痛医脚”的转型陷阱，让变革真正落地生根。传统商超的困局从不是“学不会标杆”，而是没看懂“文化筑基、长期主义”的转型底层逻辑。

第四章、代际特征：90后CEO带来的零售新生态

34岁的王守诚以“90后北大硕士CEO”的身份站在行业台前，其发声中自带的代际特质，也为传统零售注入了新的可能性。作为从管培生成长起来的“内部人”，他既熟悉永辉的历史积淀，又没有被传统思维束缚——这种“懂传承、敢创新”的特质，在发声中体现得淋漓尽致。

他用“自己代表了不少当下永辉人的思维和状态”定位自身，暗示着零售管理正在从“经验驱动”转向“认知驱动”。这种代际优势，更体现在对“人”的价值的重新定义上。

90后、00后无论是作为员工还是消费者，都更看重“价值认同”与“情感连接”，而王守诚推动的“员工分红”“技工认证”等举措，恰好契合了这一需求。

他在发声中没有堆砌华丽辞藻，而是用“员工更轻松”“做对的事情”等朴素表达，传递出对人的尊重——这种与新生代价值观的同频共振，正是传统商超重拾年轻客群的关键。更值得关注的是，年轻的掌舵人带来了“务实不急躁”的心态。

面对“品质转型会不会丢客源”的质疑，他没有用激进的承诺回应，而是用“过程需要专业度提升”的理性表述，展现了对转型复杂性的认知。这种“不急于求成、不回避问题”的态度，与行业此前“动辄喊出颠覆式创新”的浮躁形成对比，也让永辉的转型路径更具可信度。

零售的年轻化从不是装修风格的迭代，而是掌舵人对“人的价值”的重新看见与尊重。

第五章、未来拷问：“胖改”能否跨越“规模与温度”的鸿沟？

尽管王守诚的发声给出了清晰的转型蓝图，但永辉的转型之路仍面临三大核心拷问，这也是整个行业转型必须破解的难题

第一个拷问是“文化如何穿透庞大组织”：永辉全国门店众多，区域差异显著，如何将胖东来的“小而美”文化基因，植入到“大而重”的连锁体系中？

王守诚在发声中提到“投入大量精力推进共识达成”，但文化的落地从来不是开会宣讲就能实现的，需要考核机制、激励体系的全面适配。

第二个拷问是“供应链能否支撑品质承诺”：“深耕商品”的核心是供应链能力，永辉参照山姆搭建全国链路，但山姆的全球采购优势、物流效率并非短期可复制。

王守诚提出“三年内100个亿元级大单品”的目标，背后需要产地直采、品控标准、仓储物流的全链条升级，这对资金与团队的考验远超短期调改。

第三个拷问是“如何平衡短期生存与长期投入”：永辉目前仍处“生死线”边缘，2025年上半年还出现2.41亿元亏损，而文化建设、供应链升级都是“慢工出细活”的投入。

王守诚坦言“变革速度和质量需要妥善处理”，但在资本市场的短期压力下，这种平衡能否持续，考验着管理层的战略定力。

这些拷问并非针对永辉独有，而是所有传统商超转型的共同困境。王守诚的发声之所以有行业价值，就在于它提出了问题的解法框架——用文化凝聚共识以穿越组织阻力，用商品深耕构建壁垒以缓解生存压力，用长期主义赢得时间以完成供应链升级。

零售转型的真正挑战，不是学会“做对的事”，而是有勇气“把对的事做到底”。写在最后零售回归的时代，需要更多“王守诚式”的觉醒者王守诚的首次发声，如同一颗石子投入商超行业的深潭，激起的涟漪远超永辉本身。

它让行业看到，传统零售的救赎不在于追逐流量热点，也不在于复制标杆模式，而在于回归“尊重员工、善待顾客、赋能伙伴”的商业本质。

它更证明了，在规模崇拜的惯性被打破后，“文化+商品”的价值驱动才是穿越周期的核心力量。从行业视角看，永辉的“胖改”实践已成为传统商超转型的样本——它既避免了“全盘否定自我”的激进，又摆脱了“小修小补”的敷衍，为规模型企业的价值重构提供了可参考的路径。

而王守诚这位“90后”掌舵人的崛起，更预示着零售行业正在迎来“认知迭代”的新周期：未来的行业领导者，既要懂商业逻辑，更要懂人的价值；既要能解决眼前的生存问题，更要能锚定长远的发展方向。

当“卷价格”的喧嚣逐渐散去，“卷价值”的竞赛已然开启。王守诚和他带领的永辉，正走在一条“先慢后快”的转型路上——用3年时间夯实基础，用10年时间赢得信任。这条路上，需要的不仅是战略的清晰，更是定力的坚守。

而整个零售行业的复兴，正等待着更多这样“敢于反思、勇于重构、甘于沉淀”的觉醒者。

当零售卸下“规模的包袱”，才能真正扛起“价值的大旗”，这既是永辉的新生之路，也是行业的未来之光。让我们拭目以待！

冷眼看商业，洞见新世界。

以上，共鸣！