时来天地皆同力 运去万科不自由

经验告诉我们一句话，坊间传闻，往往就是消息落地的热身。

2025年10月13日，万科发布公告，董事长辛杰因个人原因辞去公司董事、董事长职务，不再担任任何职务。

接任者为深铁集团现任总经理黄力平，一位长期在国资体系内履职、自2021年起便担任万科董事的资深管理者。

这一人事变动距离辛杰正式执掌万科仅九个月，其突然离任引发市场广泛猜测。

公告未透露具体原因，但此前已有消息称，辛杰自9月18日参加一次会议后便未再公开露面，至辞职之日已失联逾二十天。

此时，我脑海中不由自主地浮现出李敖先生曾说过的那段话。

”英雄有大才、大力、大德、大能、大勇、大智、大胸襟、大抱负、大侧隐、大慈悲，如此十全却难以十美又是为何？

细究一番，他们还单缺了一样，那就是命运不遗余力的援手。“

辛杰的突然离任，又何尝不是一种命运无常的写照呢？

辛杰执掌万科之时，正值企业深陷流动性危机。

他携深铁集团近260亿元股东借款入场，力图稳住局面，推动组织架构扁平化改革，将区域权力收归总部，动作不可谓不果决。

然而，即便有国资强力输血，万科上半年仍录得近120亿元净亏损，销售额同比下滑超四成，债务压力如山。

从辛杰的履历来看，也是怀揣着远大的抱负与理想，凭借自身的才华与能力努力拼搏。

然而命运的轨迹，却并未如他所愿地顺畅延伸。

就如同李敖先生所说的英雄，即便拥有诸多卓越品质，却依然可能因命运的捉弄而赍志以殁、抱憾而终。

辛杰此次的离任，究竟是个人命运的无常转折，还是背后隐藏着更为复杂的商业逻辑与利益纠葛，目前不得而知。

但李敖所言“命运援手”，在此语境下，已非虚指。

它指的是企业所处的宏观环境、行业周期与资本力量的总和。

当这些力量逆向而行，身在局中的个体纵有挽狂澜于既倒之志，也难逃“英雄无命”的宿命。

①

这一戏剧性转折，标志着万科在短短一年内第二次更换掌舵人。

也凸显出这家昔日行业龙头在当前严峻环境下的脆弱与动荡。

辛杰的辞职，折射出万科深层次的治理困境。

他上任之初，肩负着化解流动性危机、重塑市场信心的重任。

在深铁集团的支持下，迅速推动组织架构扁平化改革，撤销区域层级，将权力收归总部，意图通过强管控提升效率、稳定局面。

然而，即便有近260亿元股东借款注入，万科的经营基本面仍未见好转。

上半年收入下滑超过四分之一，净亏损接近120亿元，销售额同比下降超四成。

货币资金仅740亿元，而短期及一年内到期债务合计高达1578亿元，资金缺口巨大。

在此背景下，辛杰突然离场，新任董事长黄力平虽熟悉公司情况，有利于政策延续。

但其能否在债务压顶、销售低迷的困局中打开新局面，仍存巨大不确定性。

市场信心本就脆弱，高层再度震荡，无疑加剧了外界对万科未来走向的疑虑。

②

回望2025年的万科，其变化之剧烈远超往年。

年初，郁亮、祝九胜、朱旭等元老级人物集体退出董事会核心岗位。

辛杰率深铁系高管团队全面接管，标志着万科彻底告别职业经理人主导的时代，进入“国资时代”。

转变并非偶然。

而是企业陷入深层次风险后的必然选择。

2024年，万科上市34年来首次出现年度亏损，金额高达490亿元，流动性危机浮出水面。

面对股债双杀的危局，仅有大股东深铁集团具备足够的信用背书和资源能力进行托底。

从接手深圳湾超级总部地块到认购公募REITs份额，再到直接提供低息借款，深铁的支援步步深入。

最终以派驻董事长的方式实现全面掌控。

显然，当企业自身造血功能丧失，外部输血成为唯一出路时，出资方必然要求更大的控制权以保障资产安全。

万科的组织架构调整，如取消开发经营本部、撤销五大区域、设立16个由总部直管的城市公司，正是这种控制权强化的体现。

决策链条缩短，权限集中于总部，看似提升了响应速度。

实则是为了在危机中确保政令统一、步调一致，防止地方各自为政导致资源错配。

③

然而，这种由国资主导的强管控模式，也带来了新的挑战。

万科曾以灵活高效的市场化机制著称。

其“大江大海”计划、区域轮岗制度，都是激发组织活力的重要手段。

2019年的大规模城市总轮换，虽引发争议，但也打破了山头主义，促进了人才流动。

2018年祝九胜接任总裁，则体现了对金融专业能力的重视，为后续应对复杂的财务结构做准备。

上述调整，均基于企业自主的战略考量。

而2025年的变革，更多是被动应对生存危机的结果。

深铁背景的李锋、华翠、李刚等人进入执行副总裁行列，分管开发、人力、经营服务等关键领域。

管理团队的构成发生根本性改变。

职业经理人的空间被压缩，原有的企业文化与决策惯性面临重塑。

尽管公告强调“队伍稳定、财务稳定和生产经营稳定”。

但高层频繁变动、战略方向由股东意志主导，长期来看可能削弱企业的创新动力和市场敏感度。

④

追溯万科创立以来的管理层变迁，其主线始终与股权结构的演变紧密相连。

1984年成立的万科，早期由王石带领，建立起现代企业制度和职业经理人文化，被誉为“中国公司治理的典范”。

2017年，“宝万之争”落幕，深铁集团成为第一大股东，王石退隐，郁亮接棒。

这一交接，是创始人交班，也是控制权从创始人团队向国有资本转移的开始。

郁亮虽延续了多元化转型战略，但其权力基础已不同于王石时代，必须与大股东保持高度协同。

2021年张海卸任上海区域首，转任集团开发经营本部负责人，正是集团加强集权的信号。

为后续更大规模的组织重构铺路。

每一次重大人事调整，都伴随着战略重心的转移和治理模式的演进。

从“区域自治”到“集团强管控”，从“职业经理人主政”到“国资代表掌舵”，万科的管理史，是一部不断适应资本力量变化的历史。

⑤

“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。

这句古语，概括了万科当前的境遇。或许也是万达、以及其他房企的共同命运。

在房地产黄金时代，万科凭借前瞻的战略、优秀的职业经理人团队和健康的治理结构，乘风破浪，屡创佳绩。

彼时，市场环境有利，融资渠道畅通，企业自主性高，可谓“天地皆同力”。

郁亮提出“活下去”的警示，虽显忧患意识，但当时更多是居安思危。

而今，行业逻辑逆转，销售持续低迷，债务集中到期，外部支持成为存续的关键。

此时，即便是拥有丰富经验的管理者，也难以凭一己之力扭转乾坤。

辛杰上任后推行的改革不可谓不果断，投入的资源不可谓不巨大。

但企业整体的颓势并未根本改观。

他的离任，未必就是个人能力的失败，而是时代车轮碾过个体努力的无奈写照。

在系统性风险面前，单个“英雄”的作用被极大削弱。

企业的命运更多取决于资本实力和宏观环境，非管理者的智慧与魄力。

更为深远的影响在于，万科作为中国市场化程度最高、治理最透明的房企之一，其国企化进程具有强烈的象征意义。

它表明，在本轮行业深度调整中，即便是最优秀的民营企业，一旦遭遇流动性枯竭，最终仍需依赖国有资本救助，并为此付出控制权的代价。

我担心的是，此类模式的普遍化，是否会导致整个行业的创新活力下降，市场主体的风险偏好降低？

长远是否利于行业的健康可持续发展？

资本市场对此已有反应，投资者不仅关注企业的财务数据，更在意其实际控制人属性和治理稳定性。

万科的案例提醒所有企业，必须建立更加稳健的财务结构，增强抗风险能力。

避免在危机时刻被迫出让核心利益。

站在新的起点，黄力平面临的任务艰巨。

他需要在维持深铁股东信任的同时，尽可能保留万科原有的组织优势。

在确保债务安全的前提下，探索新的增长路径。

在国资主导的框架下，激发团队的主动性与创造力。

历史不会简单重复，但规律往往惊人相似。

万科的每一步变迁，都是时代大潮与企业命运交织的结果。

顺境时，英雄可以引领潮流。

逆境中，英雄亦难违时势。

⑥

说到万科，就绕不开身为创始人的王石。

如果，王石此时此刻重返今日的万科，立于那熟悉又陌生的总部大楼，他会有什么样的感慨？

他或许会久久凝望窗外，沉默不语。

眼前的企业，已不再是当年他亲手缔造、以职业经理人制度为傲的“现代公司样板”。

他倾注半生心血建立的治理架构，早已物是人非。

决策的源头不再来自市场与团队，而是来自股东的意志与生存的底线。

那些曾引以为豪的“大江大海”式人才激荡，那些强调自主与创新的区域活力，已被收归总部的集权模式取代。

老王或许会想起与郁亮并肩作战的岁月，想起“宝万之争”时的惊心动魄。

而今，硝烟散尽，换来的却是企业自主性的消退。

这一定是一种深沉的悲凉，不是为个人荣辱，而是为一个时代的落幕。

王石，以及那一代在房地产领域的创业者，很多人亲手种下的那颗市场化、专业化的企业种子，在风雨飘摇的行业寒冬中，最终不得不依附于体制的根系才能存活。

英雄迟暮，故园不再，相信老王心中所涌起的，大概不只是对往昔的追忆。

更是一种对命运无常的无奈叹息——当年能引领时代，而今纵有经天纬地之才，也难逆大势之倾颓。

全文完

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