对话六必居俞江富：一家600年企业的超级产品革命 | 爆品透视

在六必居看来，超级产品有三个基本特征：能代表品牌或企业的核心优势和地位、具备广泛的销售区域，且能达到一个可观的销量数字。

作者 | 辛夷

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

与盐津铺子合作的“大魔王麻酱素毛肚”月销过亿；

在七鲜美食MALL首发的“二八酱奶茶”迅速成为哈尔滨网红，创下排队记录；

“黑蒜冰淇淋”在北京吸引大规模自来水传播后，如今借由电商走向全国；

面市不久的“益生菌小叶酸菜”系与一米八盐中甜品牌产品共创，目前已在各电商平台上架，并通过头部主播进行了多次产品销售与展示，销量逐步攀升，并获得了消费者的普遍好评。

这些现象级产品全部都是近3-4年的作品，开创者叫六必居。

再过11年，它就600岁了。

中华老字号的光辉牌匾暂且不表，今天它决定用“超级产品”重新介绍一下自己。

大魔王

在市场眼里，

“大魔王麻酱素毛肚”是一座里程碑，对六必居和盐津铺子都是如此。当时双方都想不到，这次简单的合作将为产品销量做出的

贡献

，且突破销售记录并不是这次合作里最有价值的部分。

2023年，盐津铺子把经典火锅吃法“毛肚蘸麻酱”做成风味零食“大魔王麻酱素毛肚”，这个出色的创意让该款产品很快月销破百万。如果不看后来“亿级单品”的爆款叙事，这个成绩已经相当不错。

本着口味升级的想法，盐津铺子在2024年初通过市场排名找到位居麻酱领域第一的六必居。因为看好产品潜力，加上盐津铺子生产流程严谨规范，六必居随即同意为大魔王供应麻酱原料。

据六必居总经理俞江富回忆，大魔王麻酱素毛肚从合作意向到产品落地，前后只用了三个月，盐津铺子不得不为六必居的推进效率惊叹。

但在飞速运转的生产线之外，还有一个关键问题没有解决——六必居如何为合作赋能？

“以往的产品合作基本是六必居生产供货，现在的合作产品生产和销售在对方，那就存在双方品牌如何赋能的问题。”俞江富指出。

经过双方团队的多次论证，找到了解决路径——产品共创，“在包装显著位置明确标注使用了六必居的产品原料，并落实在合同里。”

于是，今天在大魔王麻酱素毛肚包装正面的中心和底部，“六必居麻酱味”“麻酱只用六必居”的字样十分醒目。

现在此类合作已经司空见惯，被业界称为“产品共创”，它在食品饮料领域的受重视程度甚至超越了品牌联名。

六必居是这个特殊模式的重要引领者。

产品共创意味着产品的价值再造，它催生了与众不同的新产品，而不是旧酒换新瓶。

更难得的是，营销价值并没有因此磨灭。大魔王的案例证明了六必居并没有高估自身的影响力——产品在六必居所在的北京地区成为销冠。

借由大魔王，六必居和盐津铺子做出了产品与营销的双赢样板，共建产品，共享成果。

二八酱

“大魔王”的成功绝非一日之功，种子种在4年前。

当时

盒马的负责人抱着

“试一试”

的心态来到六必居，意外推动六必居完成了一次品类革命

——以2021年为界，关于“六必居是谁”这个问题有了截然不同的答案。

2021年之前，六必居是闻名京城的老字号酱菜园。其酱菜是老北京的佐餐必备，并和稻香村的糕点、吴裕泰的茶叶一起被塞进“离京伴手礼三件套”。

不过常年行销礼品市场，并不意味着被外埠消费者全盘接受。

俞江富讲了一个例子。

“我逢年过节都会给南方的家人们寄很多六必居的产品，大家总会委婉的让我少送一些。”其中，酱菜是被婉拒的重点对象，好在也有一些被留用的幸存者，比如芝麻酱。

通过这个典型的小样本测试，俞江富意识到芝麻酱或许会是六必居打开全国市场的钥匙。

针对芝麻酱的营销包装和产品升级顺势被提上日程，这直接推动了六必居“二八酱”的诞生。

二八酱是一种芝麻和花生以2比8的比例拼配而成的调味酱，比单纯的芝麻酱更加香浓。它也并非新品类，但长久以来只以散打形式在菜市场的磨坊档口里小范围流通。

营销出身的俞江富从中看到了机会。

“二八酱是什么？谁是二谁是八？这是很多人听到二八酱后的第一反应。而话题感恰是一款好产品的必备元素。”

此外，把一款产品从散装做成标品，是造就大众单品的关键一步。更何况打造高质量标准化的产品，本就是六必居的优势所在。

很快，优选辽宁花生和湖北芝麻，历经“8环9关66筛”生产而成的六必居二八酱诞生了。

这是六必居酱料革命的先声。

放大产品势能需要一个可靠的渠道盟友，六必居找到了盒马。

一开始双方只想做简单的加工合作，经过讨论，双方意识到让品牌互相赋能才能迅速打开局面，让老字号的传承和新零售品牌的创新相结合，才能顺应新时代消费者的需求。

三个月时间，六必居与盒马联名的二八酱产品借由隆重的发布会高调面市，产品和渠道的强强联合带来了可观的销售额。

图片来源：六必居

然而这款二八酱的价值远不止如此。

六必居“二八酱”带来的品牌价值远高于销售数字，品质、话题、产品延展性和传达出来的开放态度，吸引了越来越多的合作伙伴共同做大酱料市场。2024年盐津铺子与六必居合作的大魔王就是其中的小高潮。

这款产品还顺势推动了一个全新品类的诞生。

更重要的是，2021年以后，市场对六必居的印象乃至品牌定位产生了变化。

“六必居的酱很有名”，变成了当下新生代消费者的认知。

有赖于持续的研发投入，六必居二八酱自21年上市，连续5年快速增长，已成为六必居增长最快的细分品类之一，并经第三方专业机构认证，六必居二八酱连续三年（22-24）全国销量第一。

在创新焦灼的当下，这家老字号企业领先很多领域同仁跑通了“第二增长曲线”。

“超品”时代

曾有一个六必居的业务员去渠道那里推荐产品时遭到了冷遇，眼泪都要出来了。

这个故事刺激了六必居领头人俞江富。

常年身处市场一线的俞江富很早就意识到，店里不再需要过多陈列，消费者的需求变得精简，资源管理的效率也对品类聚焦提出了新的要求。

二八酱的成功则彻底证实了这种猜想：单纯的品牌时代结束了，未来是“超级产品”的战场。

在六必居看来，超级产品有三个基本特征：能代表品牌或企业的核心优势和地位、具备广泛的销售区域，且能达到一个可观的销量数字。

六必居产品矩阵 图片来源：六必居

此外，“超品”打造也是无止境的过程。“大型企业几乎都拥有成体系的产品矩阵，并以此不断建立护城河，可口可乐也不例外。”

想要提升爆品率，企业需要在内部完善组织流程。对六必居而言，这套流程具体包含三个环节：

第一，建立产品经理体系负责市场端，及时了解消费者、渠道需求以及行业变化。

第二，评估并补充研发端的开发能力，必要时与外界科研院校等机构协同合作。

第三，确保工厂端具备足够的生产能力。

而从底层原则来说，爆品开发终究是企业战略的一部分，与品牌定位相契合。

经过4年多的思考和实践，六必居的超级产品战略已经十分清楚——由单品带动品类，由品类带动品牌。

基于此，超级产品开始不断涌现——

2021年，包装二八酱打响声量后，六必居紧接着在自营门店推出黑芝麻冰淇淋，引得官方媒体和消费者主动传播打卡。

图片来源：六必居

2023年，六必居先后合作茶太良品、三元梅园等知名品牌推出二八酱奶茶、二八酱酸奶昔等创新产品；次年，”大魔王“横空出世，一跃成为销量口碑双丰收的年度零食。

2025年，六必居和京东七鲜美食MALL联手在哈尔滨开设了六必居创新首店，将传统酱菜和创新的二八酱奶茶、二八酱酸奶昔、龙门醋饮等等多款新品共同亮相，掀起打卡热潮，之后推出的二八酱冰淇淋、黑蒜冰淇淋也受到消费者好评，并借助互联网平台走向全国市场。

图片来源：六必居

与此同时，六必居酱菜领域也有了重要的战略动向——与一米八盐中甜品牌合作开发益生菌酸菜产品。

根据市场调研判断，这是一个有爆款潜质的品类。

酱菜的整体市场份额在调味料品类排名第五，酸菜品类在特定区域市场有很高的销量，需求已经被验证。加上酸菜本就是六必居的核心品类之一，与企业的生产、销售和品牌定位高度协同。

更有说服力的还是产品本身。

据介绍，这款酸菜采用三种益生菌直投式发酵，不产生亚硝酸盐。不仅解决了当前最大的品类认知痛点，也从根本上符合未来健康化的家庭消费理念，而且口味纯正，应用场景广，目前已经得到了渠道方和消费者的认可。

益生菌酸菜也代表了未来六必居开发超级产品的核心理念：围绕酱和酱菜品类做周边延展，力求做到健康、美味、便捷。

全面整肃

纵观近几年的发展，六必居的每个动作看起来都有条不紊，严密的战略、精确的节奏和强有力的执行。

然而很多时候，方法论都是事后总结的，过程中更多是摸着石头过河的试探。

很难想象六必居重塑组织战略的时间点，正值对实体产业来说无比艰难的疫情期间。“2021年，是六必居最难的一年，但经过六必居人齐心努力，一年后，我们的业绩得到全面改善和提升。”

直接定一个大目标多少有些不切实际，但成熟的经理人善于拆分目标，并从具体细节处着手——费用高就解决费用，销量低就解决销量。

改变的第一站是前端销售。当时六必居在商超端持续大幅亏损，俞江富开始带队找原因，并通过调整商超策略，六必居在商超渠道实现经营质量大幅度提升。其他业务部门经过精细化管理，费用率都得到了有效控制。

更重要的是，降下来的费用被六必居用于新零售布局，即对主流线上渠道矩阵实现全覆盖，且为了确保销售自主性，六必居坚持在电商端采用主力渠道自营模式。

4年布局，初见成果：六必居电商销售额自2020年以来整体翻了3倍，销售占比近20%。

渠道疏通之后，改变的重点随即上溯到源头生产端。以公司所属的怀柔工厂为例子，通过组织梳理和调整，激活组织活力，引导工厂强化自主经营意识，逐步建立经营体系。事实证明，源头成本可控，生产效率和灵活性随之提升，财务情况自然好转。

经过努力，怀柔工厂连续三年经营质量持续提升，出品率、人均产量，单位能耗和不良品率不断得到改善，迈入了新的发展里程碑。

更深层的改变是“机制松绑”，这是老字号企业的发展关隘，也是创新之根。

六必居适时改革薪酬绩效机制，设计业绩和收入强挂钩，成效立竿见影。

“整个团队的积极性马上不一样了，所有人都动起来了，一心扑在增量上。部门间为了不彼此拖后腿，业务协同也顺畅了很多。

管理大师约翰·科特曾说，企业变革的失败率高达70%。一场能取得成果的企业变革，需要高度清晰的愿景战略、强大的领导力、广泛的员工参与，以及跟企业生态里的伙伴理性的共识预期。

这个过程极其复杂，但也极具必要性，它是企业驯化危机的必经之路。而企业的进化，往往就始于对危机的驯化。

总结来看，历经改革的六必居重塑了产业链全流程，为贯彻超级产品战略建立了坚实的体系化支撑。

今天，六必居进入新一轮“五年规划”期，很多新工作已在筹备当中。

比如开新店。

六必居本来就有开店基因，而“稻香村0号店”成为北京网红打卡地的事进一步让六必居看到了差异化门店的潜质——一块活体广告牌。

今年六必居在哈尔滨七鲜美食MALL开出的门店所带来的品牌效应是个好的开始，今后六必居将基于跨界合作和渠道融合的思路，在更多城市落地更多类型店。

与此同时，六必居整体还面临打开区域市场的问题，俞江富的策略是跑马圈地，从地级市推到县级市，过程中设定不同的指标和功能。“比如针对一些比较有优势的品类，我们会提更高的下沉比例，先不考虑销量的成长性，最起码是先要把旗子插上，再根据当地的反馈升级产品。”

当前六必居的外埠市场不断增长，在全国境内省份实现全覆盖。

还有一些既有规划在稳步推进。

比如产品培养。

六必居近三年上了不少潜力产品，但是市场培养、铺市率上涨都需要长周期。所以我们要保证在市场养成的时候不能太失焦，优先将优势品类做大做稳，在推广节奏方面保持谨慎，一步一个钉。

比如团队建设。

经历过诸多改革，六必居内部对制度创新的接受度越来越高，团队充满活力。但企业的人才培养是持续性的，尤其是营销口需要不断储备更年轻的团队，避免出现人才断档。

比如产线更新。

持续优化生产设备，推动供应链机械化、自动化以降低成本，最终实现标准化生产。

“这是很大的工程量，需要时间，承担风险。在规划之初就要对从建厂到后续科研投入做长线规划，考虑投产比以及如何达标。”

即便困难，依然要解决。

一方面，品牌、品类的发展和供应链的建设过程相辅相成，稳步增长的市场又倒逼供应链升级的能力。

另一方面，全体六必居人都对企业发展有深厚的责任与感情，这份信念与老字号自身的发展韧性互为对照。

且作为企业经营的专业型人才，俞江富对组织管理有与生俱来的热忱。

“从上大学开始我就对组织行为学感兴趣，边学我就边想，如果我要管一家公司应该怎么管，会有画面感，这是我自己的兴趣所在。”

闽商背景的家族企业也给俞江富提供了早期商业实践的机会。“我喜欢整合资源、把每件事情搞清楚的感觉，而且永远喜欢接受挑战。”

层出不穷的挑战凸显着终身学习的重要性，俞江富尤其擅长从东方哲学体系中寻找管理智慧，从稻盛和夫的奋斗观，到王阳明的“知行合一”，都是他化为己用的武器。

俞江富坦言，之前负责销售的时候，经常觉得拿生产端没办法。升任总经理之后，新的视角给了他新的启示。

“如果都想着没办法，企业一定没希望。”

后记

历史对企业经营而言可以产生截然不同的作用。

它的作用性取决于其后面跟着的词汇是

“包袱”还是“经验”。

结束与俞江富的对话后不久，我们来到六必居在北京前门店原址之上建立的博物馆。在这里我们通过丰富的展陈和专业的讲解，了解了这家企业的前世今生。

有几处有趣的细节。

一是六必居“两权分离”（经营权所有权）的传统。从历史沿革来看，六必居并非封闭的家族型企业，而是历经了一姓经营、三姓合股、公私合营、国有制改革的开放型经营主体。六必居引入职业经理人，早有历史依据。

二是六必居的技艺传承。直到今天，六必居依然坚持非遗酱菜工艺，非遗传承人仍是生产一线的技术骨干。

用于拍卖的滚坛糖蒜坛子

比如好评如潮的“滚坛糖蒜”，材料选自国家地理标志产品山东兰陵白皮四六瓣苍山大蒜，经由百日人工滚坛工艺制作，成品晶莹剔透、清脆香甜。因为对原料和工艺的近乎苛求，这款糖蒜每年产能有限，只能限量售卖。

这则不够市场化的叙事中蕴涵着老字号企业独有的神髓，即“守正”。

俞江富称，所谓守正，守的是“三个心”。

第一是初心。就是六必居的“六必工艺”，是企业代代相传的立足之本，同时反馈出六必居人做事的严谨认真。

第二是匠心。六必居传承的族谱已经到了第15代，丰台南苑四十多亩的传统手工厂区一直保留至今。

第三是诚心。这是六必居保留至今的经商文化，是企业百年传承的密钥。

而“守正”与“出奇”并不矛盾，正如俞江富所说，创新不是否定或颠覆守正，而一定是在守正的基础上进行创造性的升级和延续。对六必居而言，也就是基于工艺传承不断生产符合时代需求的差异化产品。

“只是在具体执行中要考虑在哪个时机解决它（创新问题）。有些具体的时候可能有矛盾，但很多时候一个新的时点到了，问题自然就解决了。”俞江富说。

诚然，在每个时代都足够新的品牌，才能成为老字号。

在六必居博物馆中有一份重要的历史资料，一张照片。

照片拍摄于1936年9月25日，当时六必居特地请来北平著名的大北照相馆摄影师，在老店门口为全体店员拍照留念。

那是一张六必居建店500周年纪念照，正是这张照片最终证明了六必居的发展年限。

从今日起算，距离2036年六必居600岁生日也不过只有11年时间。

“特别希望届时能和六必居的各位同仁一起照一张六必居建店600年纪念照”。

当下的他已经在思考这十一年期间到底应该做些什么，才能让庆典变得更有意义。

“我们要对社会负责，对老员工负责，要做到这些，就特别需要一个梦想，让大家都能围绕它来做。”

具体来说，这个图景现在正在勾画中，包括品牌溯源、标准建设、文化升级。

“我希望到600年的时候，消费者对六必居的印象是一如既往的放心和更多的创新；每个六必居人都能提高物质收入，并收获精神愉悦感。如果这些梦想最终实现，那么六必居将成为一家真正意义上的现代化企业，一个和时代同频的企业。”这也是所有六必居人的梦想与价值。

人生不过几十载，能成为一家600年企业的推动者。

实为幸事。

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