矛盾的烟酒店

▲这是灵兽第1688篇原创文章

传统烟酒店正处在一个关键的转型期。

作者/十里

ID/lingshouke

1

矛盾的烟酒店

王城经营的那家开了十年的烟酒店，正告别一个黄金时代。

这家位于河北某个成熟社区的街角小店，其商业模式曾如时钟般精准，以卷烟的高频销售覆盖固定成本，靠酒类的高毛利实现最终盈利。这个被无数从业者奉为圭臬的公式，在过去十年里，让王城安稳地度过了市场各种不确定的波动。

然而，现在，这个曾经指引他方向的罗盘，彻底失灵了。

“中秋节？早就不指望了。”对王城而言，这个曾经意味着全年最重要销售战役的节日，如今只剩下库存的焦虑。

他告诉《灵兽》，“过去，我们提前两个月就得开始备货，尤其是高端白酒和硬通货香烟。现在？备货量连过去的三分之一都不到，每进一批货都得反复盘算。”

这种极致的保守，是市场给出的最残酷的反馈，利润正在被快速抽干。

变化首先体现在卷烟上。部分高端品类的价格体系正在崩塌。“比如，一款官方指导价近千元的烟，前几年是硬通货，同行间调货都得加价。现在卖800块都未必有人接盘，而且出货慢得惊人。”王城说。

这直接击穿了他的盈利模型。“烟养店，酒赚钱”的法则已被击穿。王城的账面显示，卷烟依旧是销售额的主力，却只带来微薄毛利，连每月两万多的房租和杂费都难以覆盖。

更致命的是，后半句也岌岌可危。

酒类产品的销售陷入了前所未有的价格战泥潭，部分知名白酒的价格倒挂（进货价高于市场售价）已成常态。“现在的情况是，烟的利润撑不起成本，酒又因为价格战赚不到钱。整个店，就是靠着惯性在空转。”

王城的困境，是整个行业矛盾现状的缩影。

一个现实正在上演，上游的烟草公司为完成年度指标，仍在加大马力向市场压货；而处于渠道末梢的百万个“王城”们，却用弃订和降档进行着无声的抵抗。

弃订，即选择性减少甚至放弃每周的订货配额；降档，则是主动降低烟草证的等级，这在过去是不可想象的，因为高档位曾是获取更多畅销货源的唯一通行证。

这一系列反常行为背后，对渠道末端而言，卖烟这门生意，正在变得不赚钱，甚至开始亏损。当维持高档位所必须背负的资金和库存压力，已经超过其带来的潜在收益时，理性的收缩才是选择。

这种现象在不同区域呈现出不同烈度。在华南等市场投放过量的地区，主动降档已是零售户自保的集体共识。而在其他相对平稳的市场，谨慎和观望是主流。

显然，传统烟酒店正面临一场系统性危机。

2

原因

王城的烟酒店之所以陷入困境，并非单一因素导致。这是一场由内部僵化机制与外部剧烈冲击共同导演的风暴。

首先是内忧。其问题的根源，深植于烟草行业独特的档位、搭售体系。

这套体系的核心是档位制，烟草证根据销量被划分为约30个等级，档位越高，能拿到的卷烟配额，尤其是畅销品的配额就越多。为了激励销售，这套机制还捆绑了一个搭售的潜规则。

“你想拿到好卖的‘硬通货’，就必须按比例吃进一堆‘滞销货’，这是游戏规则。”一位从业多年的店主一针见血。

这些滞销货，通常是市场认知度低的新品，或是定位模糊的冷门产品。

在市场需求旺盛的上行周期，这套玩法尚可运转，畅销品的利润足以覆盖滞销品的亏损。但当市场转冷，它的弊端便被急剧放大。

首先，滞销品的配给比例正在失控。“以前订十条烟，最多一两条不好卖，慢慢总能消化掉。现在倒好，恨不得一半都是‘硬骨头’，根本啃不动。”多位零售户在交流中表达了类似的感受。

其次，利润模型被彻底打破。王城为《灵兽》算了一笔账：“一年订烟流水大概13万，按过去的算法，怎么也能赚个万把块。但现在完全不是这么回事。”他指着货架上一款定价16元的新品说：“这款烟，两个月了，问的人都少。最后只能以11元钱低价亏本处理。”

对于王城这样的店主，每一次订货，都成了一场明知会亏的赌博。档位、搭售机制，已经从一种激励手段，异化为一副沉重的经营枷锁。为了保住能带来畅销品配额的档位，被迫不断购入会直接造成亏损的商品，现金流和货架空间被无效占用。

“以前拼了命想升档，现在改变了思路，与其抱着一堆赔钱货发愁，不如少订点烟，保住现金流要紧。”王城坦言。当维持身份的成本超过其价值时，放弃是必然结局。

其次，是外患。如果说烟草业务的困境是一场缓慢发作的内部顽疾，那么酒类业务的危机，则更像是一场来自外部的、迅猛的降维打击。

传统烟酒店的酒类利润，很大程度上建立在信息不对称和稳固的客情关系之上。尤其是高端白酒，既是引流利器，也是现金流。王城过去依赖几个企业团购的大客户，不仅能实现批量销售，还能借机推销其他高毛利的非标品。

然而，电商平台，特别是手握巨额补贴的线上渠道，用最简单粗暴的方式，击碎了这一切。

“现在信息太透明了，”一位酒类经销商分析称，“消费者手机一点，就能看到各大平台的补贴价，我们的进货价可能都比他的到手价高，这生意怎么做？”

电商的冲击，对王城们造成了双重绞杀：

第一，现金流业务被釜底抽薪。“以前靠几箱茅台、五粮液就能稳住大客户，可如今他们直接网上下单了，根本不来我这儿。”一位店主无奈地表示。作为核心引流和现金流业务的高端白酒销量大幅下滑。

第二，利润增长点被连根拔起。维系店铺生存的大客户资源，正被线上渠道快速侵蚀。当客户不再进店，那些依赖店员当面推荐的高利润、非标品酒水的销售机会也随之消失。

一位资深从业者总结道：“前几年，我们只是感觉毛利在减少，但还能维持经营。现在，由于核心客户和核心业务的双重流失，亏损已经成为一种常态。”

综上所述，王城们的困境，是其内部僵化的运营机制，在遭遇外部渠道革命、价格体系透明化等多重力量冲击下的必然产物。内忧未解，外患已至，这才是他们最真实的写照。

3

转型？

面对生存危机，像王城这样的传统烟酒店经营者，正在积极或被动地寻求出路。行业内主要形成了两种转型思路：一是接入线上平台，进行数字化运营；二是回归线下，进行深度社区服务。

首先，将店铺接入外卖等线上平台，为周边3-5公里范围内的消费者提供商品即时配送服务。

王城也进行了尝试。“刚上线时，确实获得了一些新订单，我认为这是一个有效的渠道补充。”

因为，他很快发现，这种模式存在明显的局限性。其核心问题在于，这要求经营者适应一套全新的、由平台算法主导的竞争规则。线下的地理位置和客户关系优势，被线上的排名、价格、评分等一系列数字指标所取代。

更关键的问题是，烟酒店的核心商品结构与即时零售的主流消费场景并不完全一致。

“即时零售平台上的用户需求，主要是满足即时性、便利性的高频次消费。”一位酒类连锁负责人分析称，“用户在平台上订购一瓶冰镇啤酒或一包零食，看重的是30分钟内送达的服务。而夫妻店真正的利润品，比如高价位白酒，其销售需要建立在信任和专业推荐的基础上，这在即时零售场景中很难实现。”

王城的后台数据也印证了这一点。他发现，线上订单中超过80%是利润空间极小的饮料和啤酒。“这些订单能带来一定的流水，但对改善店铺的整体盈利状况帮助不大。投入了人力和运营成本后，发现利润所剩无几。”

因此，对于大多数传统烟酒店而言，入局即时零售更像是一种业务补充，而非根本性的解决方案。它能够带来一些增量订单，但难以改变店铺核心业务下滑的困境。

而与数字化并行的是另一条路径，回归并强化实体店的根本价值，即提供线上平台无法替代的、基于人际互动的深度服务。

所谓社区化，是将烟酒店从单纯的商品交易场所，转变为具备社交功能的社区服务节点。

王城正在进行这方面的探索。“线上平台可以比价格，但无法建立人与人之间的信任。”他向《灵兽》展示了一个近200人的熟客微信群，“我不在群里发广告，而是分享一些新到酒品的信息，有时候会邀请几个老客户到店里直接品尝。通过这种方式建立起来的客户关系，是线上平台无法提供的。”

通过这种深度运营，王城不再仅仅是一个销售商品的人，他逐渐成为这个社区圈层里具备专业影响力的信息源。他能够根据熟客的实际需求，提供远比线上系统推荐更精准的个性化建议。这种基于专业能力和长期信任所建立起来的客户关系，构成了线上渠道难以复制的竞争优势。

当然，这条路径对经营者的综合能力要求很高，需要投入大量时间和精力。

传统烟酒店正处在一个关键的转型期。过去赖以成功的经营模式，在新的市场周期和多维度的竞争格局下已显现出了脆弱。单一的渠道变革，如简单地接入线上平台，并不能从根本上解决问题。

未来的生存空间，将属于那些能够完成商业模式深度转型的经营者。而这，同样也是一个艰难的筛选过程，最终能够穿越周期、持续经营下去的，是真正理解并能满足其核心客群深度需求的少数从业者。（灵兽传媒原创作品）

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