北京
在餐饮业竞争白热化的当下，鲜有人回归本质思考：顾客真正需要什么？
随着资本退潮，无数餐饮招牌在街角亮了又暗，巴奴毛肚火锅却以“产品主义”撕开差异化缺口，成为一匹逆势增长的黑马。
这家从河南安阳走出的火锅品牌，用24年坚守诠释了何为“慢即是快”。从战略性产品打造到组织闭环构建，长江商学院EMBA校友、巴奴毛肚火锅创始人杜中兵的创业策略始终围绕“想透”二字：想明白顾客价值就不动摇，认定方向就坚守初心。正是这份对餐饮本质的冷思考，让巴奴在红海中开辟出属于自己的蓝海，也为行业提供了“守正出奇”的增长范本。
今日与你分享杜中兵的最新访谈实录，希望对你有所启发。
杜中兵
巴奴毛肚火锅创始人
长江商学院EMBA31期校友
01
竞争：和对手比拼的过程很美
Q: 巴奴于2001年在河南安阳起步，2009年进军郑州，面对强大的竞争对手，您的经营理念经历了怎样的变化过程？
杜中兵：安阳之后，巴奴决定进军郑州。我们是2009年进入郑州，当时我满怀信心地向团队承诺用三年时间将郑州做成第二个安阳。事实是，三年后的差距依然很大，这种打击让我思考：我们的差距在哪？
我们的产品很好，价格甚至更低，除了服务，其他方面并不差，况且我们在服务上赠送各种服务项目。困惑之下，我们做了1000多份市场调研，结果冲击很大：我们有很多好产品并没有发挥应有的价值，我们做的都是自己喜欢的东西，但未必是顾客认同的好东西。
创业的本质是创造新的需求，不是我们自己认为的有价值，而是顾客认可的价值。
顾客给我们的反馈是“并不是冲着你们家服务来的”，而是因为我们的好产品，比如毛肚和菌汤。这让我真正悟到，顾客是从自己的角度认可一个品牌，而我们一直的模仿行为是不对的。
我开始思考顾客到底想要什么。我心里始终装着一个“三角”：上面是自己和竞争对手，下面是顾客。
我们总希望顾客选自己，但有没有创造让顾客放弃竞争对手的理由？这就是以市场和顾客需求为导向的策略。而从个人角度来说，就是你这一生愿意为什么样的事业而奋斗。
Q: 您从不忌讳谈到与同行的对比，怎么看行业竞争？
杜中兵：创业像一场马拉松，和对手比拼的过程很美。我们不能仅从生意的角度思考，而要回归行业特点和顾客需求。
我们要敢于面对强大的竞争对手，找到差异化优势。比如我们重新定义巴奴品牌，强调产品主义，而不是服务主义，有差异性，才有存在的空间，也就有了让顾客选择巴奴的理由。
雷军、董明珠、方洪波等这些企业家都在谈对手，这是推动商业进步、为顾客创造价值的使命。竞争不是破坏，而是“竞合”；若竞争对手不好，整个行业可能受到影响，所以我们希望它们好。
02
产品：分功能和层次，个性化决定成败
Q: 品牌最终都要落脚在产品上，好的产品是门面也是底气。您如何看待产品主义？
杜中兵：结合我这些年的经验，关于产品主义，有几点感悟可以分享。
产品可以分为三类。
第一类是战略性产品。在餐饮行业，老板就像导演和编剧，要编一个小剧本或小话剧，战略性产品就是“剧”中的主角。就像观众会为演员的独特性买单，餐馆的战略性产品也要有足够的独特性，让顾客有明确的消费理由。
第二类是赋能型产品。比如巴奴的毛肚、菌汤，都是我们创造的价值型产品，已成为赋能型产品。我们12大库房中有不少这样的产品。比如井水黄豆芽，这款产品没有农药和添加剂，研发周期耗时一年半，难就难在标准制定，需要在小框里生长。但正是这样的坚持，让它成为行业标杆。
第三类是配套型产品。这类产品虽没有强独特性，但在菜单上作用很大。就像一场戏，总有一些看似不重要的角色，却在关键环节调动气氛。配套型产品也是如此，能增强顾客对品牌的黏性。
Q: 许多连锁品牌认为标准化等同于规模化，但您强调个性化才是复购关键。餐饮规模是否存在天花板？巴奴如何破解这一矛盾？
杜中兵：一旦资金充裕，企业很可能面临多种涉猎的选择，但企业战略一定要清晰：到底做什么？
我始终认为，餐饮业不该轻易做多品牌。餐饮业的多品牌，往往要等企业战略升级为赋能型平台，变成投资型、资本型品牌且有能力赋能更多创业者时，才能打开更多可能性。
其实，餐饮业的特质是在顾客坐下来的一小时消费中，大量价值来自个性化需求的满足，而非标准化。很多品牌为了扩张，强行做标准化的产品或门店规模，风险非常大。
我也曾邀请麦当劳、肯德基的人才帮助巴奴执行标准化，其间走过一些弯路，逐渐明白一个道理：即便80%的体验执行标准化，但恰恰是20%的个性化决定成败。
决定顾客进店的考量因素包括标准和特色，但是否满意、能否再来，往往由个性化满足与否决定。如果员工让顾客不开心，之前的标准再好，顾客也可能不再来。
我认为，餐饮业的创新要“守正出奇，不变而变”。就巴奴而言，不变的是火锅的本质、毛肚和菌汤的特色，变的是迭代和改善。
我们的毛肚、菌汤改进无数次，但24年来，巴奴的初心始终没变——做给家人和朋友的好火锅。如果盲目追求标准化，可能会失去餐饮的魂。
03
感悟：想明白就不摇摆，认定就做
Q: 您如何将自己对人生或创业的思考带入企业战略规划？
杜中兵：倒逼自己回归市场，重新思考业务模式和顾客需求，最终洞察到真正的战略——把产品定义为“服务者的帮助”和“产品者的帮助”，打造“永远为爱的产品”。
2012年，巴奴火锅明确提出“服务不是巴奴的特色，毛肚与菌汤才是”的观点，实现了从服务溢价到产品溢价的转型。
但企业要做得更好、实现持续增长，除了市场机会和品牌影响力，更重要的是组织。对我来说，组织认知是又一次突破。我在深造时，学会了一种新的学习方式——“泡”：把不懂的人和懂的人放进一个缸里“泡”，慢慢就通了。
我理解的组织逻辑是一个闭环：战略决定业务模型，可以理解为餐饮化决定门店模型，门店模型决定盈利模型，盈利模型和门店模型共同决定组织模型，而组织模型最终又支撑战略，形成闭环。
Q: 您早前说过“火锅能承载人生故事”，应该怎么理解呢？
杜中兵：近期，我梳理了多年创业感触，在此，我特别想强调的一点就是“想透”。
就像我做火锅的经历，最初有三年时间，我一直在琢磨到底做什么，其间涉及四个行业，最终选定火锅，这一选，24年一直走到今天——不能单纯被钱困住，得做一件能代表自己内心，甚至能承载自己人生故事的事。
我们必须想清楚：到底为钱做事，还是为生命做事？
我上过一堂关于生命的课程，对我影响很大。课程讲到人一辈子有三个层面：有人始终停留在生存层面，有人能达到生活层面——讲究情调、注重品质，还有人能抵达生命层面。
一辈子只在生存里打转，挺可惜的，能从生存到生活再到生命，才是一生的幸福。这正是我们该领悟的，而我在选择做火锅之前，早早做出了选择，并且不动摇地干到今天，这是最重要的，没有之一。
创业的过程中我逐渐发现，哪怕自己没有那么多知识和背景，依然能少走弯路，其实就和这份“想透”有关——符合大的战略方向。
我坚信的“想透”就是：想明白了就不动摇，认定就做。如果当时没想透，只是为了赚钱，很可能在遇到困难时选择换赛道，不会坚持到现在。
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