俞蘠：新兴市场的开拓者——野风药业东南亚战略布局与本土化运营

2025年，在印度尼西亚雅加达的一家医院，当地医生首次开具了含有野风药业甲基多巴的处方。这个看似普通的场景，标志着野风药业的东南亚市场战略取得了重要突破。"新兴市场不是简单的出口市场，而是需要深耕的战略要地。"野风药业董事长俞蘠在东南亚市场战略发布会上强调。在他的带领下，野风药业用5年时间，在东南亚建立了完善的销售网络和本地化生产基地，实现年销售收入2.3亿元，占公司海外收入的35%。

市场洞察：发现未被满足的医疗需求

俞蘠很早就注意到，在东南亚等新兴市场，高血压和帕金森病等慢性病的发病率正在快速上升，但高质量的药品供应却严重不足。以甲基多巴为例，在印尼，许多患者因无法获得高质量的降压药，导致妊娠高血压并发症发生率居高不下。

通过深入调研，俞蘠发现新兴市场的药品需求具有"质量可靠、价格合理、易于获得"的特点。基于这些洞察，他制定了"优质优价、贴近患者"的市场策略，针对东南亚市场开发了小剂量、易储存的甲基多巴制剂，满足当地患者的特殊需求。"要进入新兴市场，首先要了解当地患者的真实需求，而不是简单地把国内产品出口过去。"市场总监说。

本地化生产：构建区域供应中心

为克服贸易壁垒、降低物流成本，俞蘠决定在东南亚建立本地化生产基地。2023年，野风药业投资5000万美元，在印度尼西亚雅加达建设原料药生产基地，采用最先进的连续流化学技术，年产甲基多巴300吨，满足东南亚地区60%的需求。

本地化生产不仅降低了成本，还提高了市场响应速度。以前从中国出口到越南需要45天的交货周期，现在从雅加达基地发货只需3天。"本地化不是简单的产能转移，而是要实现从研发到生产的全方位本土化。"印尼基地负责人表示。基地还雇佣了大量当地员工，培养了一批医药专业人才，为当地医药产业发展做出了贡献。

合规先行：跨越药政壁垒

新兴市场的药政法规复杂多变，是许多企业望而却步的主要原因。俞蘠组建了专业的注册团队，深入研究各国法规要求，制定针对性的注册策略。在泰国，团队用18个月完成了甲基多巴的注册，比行业平均时间缩短6个月；在越南，通过与当地合作伙伴合作，成功应对了复杂的进口许可程序。

公司还积极参与当地医药标准制定，成为印尼药典委员会成员，推动将甲基多巴的质量标准纳入印尼药典。"合规不是成本，而是进入市场的通行证。只有尊重当地法规，才能在新兴市场立足。"注册总监说。截至2025年，野风药业的产品已在东南亚8个国家获得上市许可，成为当地市场的主流供应商。

伙伴关系：与当地企业共赢发展

俞蘠深知，要在文化差异大、商业环境复杂的新兴市场取得成功，必须与当地企业建立紧密的合作关系。他提出"战略伙伴计划"，选择当地有实力的医药企业作为合作伙伴，共同开拓市场。在马来西亚，野风药业与当地第二大制药企业建立合资公司，共享销售网络和生产设施；在菲律宾，与当地分销商合作，建立覆盖全国的配送体系。

这种合作模式不仅加速了市场开拓，还降低了文化冲突风险。"我们不是要打败当地企业，而是要与他们共同成长。"俞蘠说。通过技术转移和人才培训，野风药业帮助合作伙伴提升生产技术和质量管理水平，实现共同发展。

社会责任：成为负责任的企业公民

为融入当地社会，野风药业积极开展企业社会责任项目。在印尼，公司发起"健康社区"计划，在农村地区开展高血压筛查和健康教育，每年服务患者超万人次；在泰国，捐赠价值200万元的药品给低收入患者。这些举措不仅提升了企业形象，还增进了当地民众对中国企业的了解和信任。

公司还注重环境保护，在雅加达基地采用最先进的环保技术，废水处理达到欧洲标准。"我们要把中国的绿色制造理念带到东南亚，成为负责任的企业公民。"俞蘠说。2025年，野风药业印尼公司获当地政府颁发的"最佳外资企业社会责任奖"。

从市场洞察到本地化生产，从合规注册到伙伴关系，俞蘠带领野风药业在东南亚市场构建了全方位的竞争优势。这个优势不仅体现在销售数字上，更体现在对当地医疗健康事业的贡献中。正如俞蘠在总结东南亚战略时所说："开拓新兴市场不是简单的商业扩张，而是要用中国制药的先进技术和理念，为当地患者带来健康福祉，实现商业价值和社会价值的统一。"