团队散漫带不动？试试 “抓两头，带中间”，适合绝大部分团队！

导语：

“现在的团队越来越难管，开会没人积极发言，任务催三催四才动，混日子的人越来越多，我到底该怎么办？”

上周和一位部门经理吃饭，他的吐槽戳中了很多管理者的痛点。明明自己每天忙得脚不沾地，团队却像一潭死水，散漫、消极、没干劲，不管是批评说教还是画饼激励，都像打在棉花上，一点反应都没有。

其实，管理散漫团队这件事，早就有 “标准答案”。伟人曾说：“任何一种情况都有两头，即是有先进和落后，中间的状态又总是占多数。抓住两头，就把中间带动起来了。”

这短短一句话，道破了管理的核心逻辑 ——抓两头，带中间。一个团队里，永远有 5% 的 “冲锋者”、10% 的 “拖后腿者”，剩下 85% 的中间层，其实都是 “随大流” 的观望者。你不用把所有精力都花在 “叫醒装睡的人” 上，只要抓住两头的人，中间层自然会跟着动。

一、先抓 “头部 5%”：把优秀员工变成团队的 “发动机”

很多管理者有个误区：优秀员工 “不用管也能做好”，所以把精力都放在了 “收拾烂摊子” 上。可结果呢？优秀员工慢慢没了干劲，要么跳槽，要么变得佛系，整个团队的士气越来越低。

其实，优秀员工才是团队的 “活标杆”。你把他们抓好了，不仅能留住核心人才，更能让中间层看到 “跟着学有好处”，主动向优秀靠拢。具体要做两件事：

1. 把标杆 “立起来”，让所有人看得见

毛主席在革命时期，常常用 “树典型、立标杆” 的方法 —— 表彰 “战斗英雄”“模范干部”，告诉所有人 “什么是对的，什么是好的”。

管理团队也是一样。你不能只在心里知道谁优秀，还要把他们的成绩和做法 “摆到台面上”：

• 开会时专门留出时间，让优秀员工分享经验。比如 “小王这个项目提前 3 天完成，还节省了 20% 成本，他是怎么拆解任务、协调资源的？”
• 把优秀员工的成果做成 “案例库”。比如销售团队的 “签单冠军话术”、运营团队的 “爆款文案模板”，放在共享盘里，谁都能学。
• 给优秀员工 “特殊头衔”。比如 “月度冲锋手”“技术攻坚能手”，不仅发奖金，还要在公司公告栏、部门群里公开表扬。

别觉得这是 “形式主义”。中间层最擅长 “看风向”，当他们看到 “认真干能被看见、被尊重”，自然会慢慢改变散漫的状态。

2. 把利益 “给到位”，让优秀员工有奔头

光靠 “口头表扬” 留不住优秀员工。他们想要的，是实实在在的 “回报”—— 要么是物质收益，要么是成长机会。

物质上，别小气。优秀员工创造的价值，远超过你给的奖金。比如：

• 给超额完成任务的员工 “额外提成”，比平时多 20%-50%；
• 年底评优时，优秀员工的奖金至少是普通员工的 2 倍，并且公开金额；
• 升职优先考虑优秀员工，哪怕只是 “小组长”，也要给他们实权，让他们带小团队。

精神和成长上，要给 “舞台”。比如：

• 让优秀员工主导核心项目，直接对接高层，参与决策；
• 给他们 “培养新人” 的权利，让他们带 1-2 个中间层员工，积累管理经验；
• 报销优秀员工的学习费用，比如行业课程、线下峰会，让他们能持续成长。

当优秀员工觉得 “在这里干得好，不仅有钱拿，还能涨本事、有地位”，他们就会更有干劲，而这种状态，会像 “发动机” 一样，带动整个团队的节奏。

二、再抓 “尾部 10%”：先争取，再处理，别让 “烂苹果” 毁了一筐梨

面对团队里的 “散漫分子”，很多管理者要么忍气吞声，要么一上来就劈头盖脸批评，结果要么让对方更抵触，要么让中间层觉得 “领导没魄力”。

其实，对待落后者，要分两步走：先争取，再处理。

1. 先 “拉一把”：给机会，帮他改

很多人散漫，不是 “故意混日子”，可能是能力不足、方向不清，或者遇到了困难没人帮。这时候，你要先 “伸手拉一把”，而不是直接 “踢一脚”。

具体怎么做？

• 一对一沟通，找 “根因”。别上来就说 “你怎么又没完成任务”，而是问 “最近是不是遇到什么困难了？是任务太难，还是方法不对？”
• 帮他拆解目标，给方法。比如员工说 “客户太多，忙不过来”，你可以帮他梳理 “哪些客户是重点，先服务谁，怎么高效沟通”，甚至给他一份 “客户优先级清单” 作为参考。
• 让优秀员工带他。比如让 “销售冠军” 和他结对，教他谈客户的技巧；让 “高效执行者” 和他一起做项目，帮他养成 “按时交付” 的习惯。

这个过程，不仅是帮落后者改进，更是给中间层 “传递信号”：领导不是 “只看结果不看人”，只要愿意改，组织会给机会。这样，中间层会更有安全感，不会因为 “怕犯错” 而不敢行动。

2. 再 “划红线”：不改就处理，别纵容

如果已经帮了、教了，对方还是消极怠工、拖团队后腿，甚至影响其他人的士气，那就必须 “下狠手” 处理。

处理不是 “报复”，而是维护团队的 “规则底线”。比如：

• 第一次警告：明确告诉他 “如果下次还完不成任务，就要扣绩效”，并写下书面记录；
• 第二次调整：把他调到更基础的岗位，减少他的任务量，但明确 “如果还是不达标，就要降薪”；
• 第三次淘汰：如果依旧没有改进，就果断辞退，并且在部门里说明原因（不用点名，但要讲清 “违反了什么规则，为什么处理”）。

别担心 “处理人会影响团队氛围”。相反，当中间层看到 “混日子会付出代价”，他们会更敬畏规则，不敢再散漫。就像果园里的 “烂苹果”，如果不及时摘掉，只会污染其他好苹果。

三、最后稳 “中间 85%”：用制度托底，用培养拉一把

中间层是团队的 “基本盘”，他们不优秀也不落后，但很容易被 “两头” 影响 —— 优秀员工多，他们就跟着努力；落后者多，他们就跟着散漫。

要稳住中间层，关键是 “双管齐下”：用制度定规则，用培养给希望。

1. 定制度：让 “努力” 和 “回报” 挂钩，别让老实人吃亏

中间层最怕的不是 “累”，而是 “不公平”——“我明明比他干得多，为什么奖金一样？”“他混日子也没事，我为什么要拼命？”

所以，你要建立 “清晰、透明” 的制度：

• 绩效考核要 “量化”。别用 “态度好、能力强” 这种模糊的词，而是用具体数据：比如销售岗看 “签单金额、客户数量”，运营岗看 “文章阅读量、活动参与率”。
• 奖惩要 “公开”。每月绩效结果在部门群里公示，谁拿了奖金、拿了多少，谁扣了绩效、为什么扣，都要讲清楚。
• 晋升要 “有标准”。比如 “想当小组长，需要满足这 3 个条件：连续 3 个月绩效前 50%、带过 2 个新人、完成 1 个核心项目”，让中间层知道 “努力的方向在哪里”。

当制度明确了，中间层就不会再 “猜心思”“怕吃亏”，而是会主动朝着 “优秀” 的方向走 —— 因为他们知道，只要按规则干，就有回报。

2. 抓培养：帮中间层 “成长”，让他们看到未来

制度是 “底线”，培养才是 “吸引力”。中间层之所以散漫，很多时候是因为 “看不到希望”——“我在这个岗位干多久，都是一样的，学不到新东西，也升不上去”。

所以，你要主动给中间层 “成长机会”：

• 让他们 “掺一脚” 核心项目。比如优秀员工带项目时，让中间层负责其中一个小模块，比如 “收集数据”“对接客户”，在实践中学习。
• 定期组织 “内部培训”。让优秀员工教他们 “签单技巧”“写文案的方法”，或者你自己分享 “怎么拆解任务、怎么解决问题”，帮他们提升能力。
• 帮他们规划 “职业路径”。比如和中间层聊 “你未来想往哪个方向发展？是想当专家，还是想当管理者？”，然后根据他们的目标，给他们安排对应的任务和学习机会。

当中间层觉得 “在这里能学到东西、能成长、有机会升职”，他们就会主动摆脱散漫，变得积极起来。

最后：管理不是 “逼所有人优秀”，而是 “用对方法带好所有人”

很多管理者觉得 “团队散漫”，是因为总想 “让所有人都变成优秀员工”，结果精力分散，最后什么都没做好。

但其实，管理的本质不是 “逼”，而是 “引”—— 通过抓优秀员工，让中间层看到 “跟着学有好处”；通过处理落后者，让中间层知道 “混日子有代价”；通过制度和培养，让中间层有 “安全感” 和 “希望”。

如果你现在正被 “团队散漫” 困扰，不妨从今天开始试试 “抓两头，带中间”：

1. 找出自家团队里的 “优秀员工”，明天就给他们一场公开表扬，再聊聊他们的需求；
2. 找出 “散漫分子”，先和他一对一沟通，帮他找问题、给方法；
3. 梳理一下团队的绩效考核制度，看看有没有 “模糊不清” 的地方，先改 1-2 条。

一步一步来，你会发现，不用你天天催、天天骂，团队也会慢慢变得有干劲、有规矩。