智能锁创业11年，“飘”了又回归：华为教会了我什么｜四十之获

创业这件事到最后，最重要的是组织管理问题。

文｜《中国企业家》记者 闫俊文

编辑｜何伊凡 见习编辑｜李原

头图来源｜受访者

“组织和人是因，增长与产品成功是果。”搞清楚这个理念，从2014年创业开始，鹿客科技创始人、CEO陈彬花了10年时间。

毕业于清华大学的陈彬刚刚创业时，中国智能门锁渗透率不足3%，年出货量不到300万套。2017年3月，公司推出面向消费者的智能门锁品牌“鹿客”。到2018年，“鹿客Classic”门锁单品卖出30多万台，成为当时中国出货量最高的单品。此外，云丁（鹿客旗下子品牌）在住房租赁智能化领域也连续10年位居国内市占率第一。

2023年，鹿客营收超过10亿元，但智能锁也进入了竞争红海。人到40岁的陈彬放下了对增长和竞争的执念，将注意力从“抢增长”转向“做组织”。

2022年起，陈彬引入了华为的IPD（集成产品开发）的产研管理方式。他在公司内部提倡产研团队要主动往前迈一步，要懂市场，更要懂用户，同时销售和市场团队也要往后看，在产品定义阶段就要参与进来。“先做对的事情，才能把事情做对。”他对《中国企业家》说。

除了陈彬，国内不少明星硬件公司创业者都在不同程度地学习华为的创新组织体系——比如理想汽车创始人李想、安克创新CEO阳萌、影石创新CEO刘靖康等。

今年，刘靖康在接受媒体采访时提到：最近两年，公司一直在学习华为的IPD改革。“华为重流程、重技术储备，很多东西甚至跟短期效率有巨大的冲突。”

理想汽车更曾是“像素级”学习华为的好学生，并为此向组织、销售、研发等架构动刀，甚至在销售体系引发了过度竞争等问题。直到近年，李想才逐渐回归到自我驱动的文化当中。

而对今年42岁的陈彬来说，四十不惑更能感知到：要舍弃什么，坚守什么。陈彬已经是两个孩子的父亲，聚焦核心问题找到解决方案变成了他的享受，不知不觉就能干到凌晨一两点。

今年9月，鹿客发布了旗舰新品鹿客AI智能锁V6 Max，该产品主打AI语音录入、包裹看管等特点，拥有指脉、掌脉、3D人脸识别等开锁方式。未来，鹿客希望成为一家“AI家庭安全管家”的公司。

截至2022年6月，鹿客科技完成F轮融资，融资阵容包括联想之星、小米集团、百度、顺为资本等，总融资额超过了10亿元。

以下是陈彬创业11年的自述：

离开再回归，从“飘”了到落地

2014年创业鹿客科技之前，我在百度负责小度智能硬件。但互联网公司的基因很难真正做好硬件，出来也是不得已。

那时，外部融资较为宽松，大厂出来的人都很容易拿到天使轮。但到了A轮，就到了一个坎。2015年，我拿着门锁样机去融资，见了将近100个投资人，没有一个愿意投的。最后我通过朋友的关系找到了美的和乐视，很快战投了我们。到今天我仍感谢他们对团队的信任，毕竟当时我们还一个订单都没有。

有一次，我专门飞到上海去见投资人，对方跟我说，门锁不“性感”，他们更喜欢投智能体重秤、可穿戴之类的公司，因为可以讲很多数据变现的故事。

好在我们团队有互联网和IoT的经验，让我们赢得了与第一个战略客户自如的合作。因为我们可以用软件解决问题，比如原来一个人可以管20多间房，现在用上门锁可以管300到500间房。

2017年，我们拿到了小米和顺为资本的投资，当年10月鹿客Classic在众筹上4个小时销售了5000台，成为行业的第一个爆品，也让鹿客品牌在消费者心中建立了认知。

摄影：邓攀

到2018年，我们不管是to C的品牌“鹿客”，还是市场化公寓业务的“云丁”，都已经做到了智能门锁行业的第一名。我有点志得意满，觉得门锁不好玩，这么容易就拿到第一名了。

那时我还是典型的互联网速胜思维，希望快速结束战争，然后去参与一些新的品类或者赛道，本质上还是自己太飘了。其实我只是做对了一款产品，大部分用户和流量都是靠小米渠道带来的，不是鹿客真正的品牌流量，另外一条腿是别人的。

到2021年，智能门锁行业越来越卷，行业的第二、三名都开始超过我们。鹿客的产品没有差异化，用户不知道为什么选你，选你不如选小米。那时，我们基本上放弃了C端自有品牌，做的都是to B的业务。

2021年底，我决定返回公司业务一线，重振自有品牌，有合伙人因此离开。

创业从0到1这个阶段，因为资源有限，你要聚焦资源、力出一孔，大方向上的决策不能有两种声音。但我们融资轮次比较多，共有二十多个股东，有股东觉得我们应该做to B，和我们的技术基因更匹配，不要做to C品牌，太烧钱。

不过我还是有技术创新、想改变世界的内驱力。如果我只是满足于做ODM或者大客户的确定性定制化需求，我完全可以把营销和研发费用砍掉一半以上，节省下来全是利润。最后绝大部分股东还是支持了我。

我回归公司一线之后，开始聚焦做高端化，比如聚焦2000元以上的高价值市场和人群。同时做靶心用户的聚焦，比如我们的V系列，就是针对重视颜值、追求生活品质和稳定产品体验的高知女性群体，她们关注家、爱护家人。

我们也减少了SKU，之前我们有几十个SKU，最后我们减到了只剩五六个。虽然短期内牺牲了增速，甚至阶段性收入下滑，但我们认为只有这样，才能建立品牌和用户定位，才有机会实现未来5年10倍的增长。

学华为：形与魂

其实从2022年到现在，我们一直在内部提倡学习华为。比如在流程上引入IPD，公司产品在研发的时候，要去倾听客户的声音，做需求管理；要首先做对的事，然后再把事情做对。

之前，我们开发产品，不怎么看全生命周期的商业成功和商业价值。现在，我们要看单产品对商业成功的贡献，再反哺研发。

我认为，一个优秀的产品线经理应该是有潜质成为BU总经理的人。我们着重从产研里面选拔这样特质的人，把他往前挪，让他轮岗到市场、营销甚至销售。

像华为的余承东，他是1993年加入华为，技术出身，然后去负责了产品线、区域市场，2011年成为了华为终端业务CEO。连华为这样的公司，要培养一个核心高层出来，前后也花了17年的时间。

我们不可能花这么多时间去等待人才的“成熟”，我们需要双轮驱动。产研的人要往前端走，除了做好用户研究，还要去看市场、看营销。销售的人，要让他往后端走，比如去干GTM（Go-to-Market），成为销售与产研的桥梁。他要去理解：产品早期是怎么定义的，把市场和竞争的信息带到产品的核心决策中去。这样，整个组织才能良性互动起来，让产研的人更懂市场和用户，销售的人更懂产品和研发。

让技术和市场“互锁”起来，我们花了3年时间也还没做好，我觉得至少还要再花3年。

学习华为不是一件容易的事情，因为其他公司很难有它的体量，行业规模和利润水平都差很多。华为的流程和机制，更适合技术创新能产生巨大商业价值的行业：高毛利、高溢价、研发投入大，拥有千亿级甚至万亿级的市场规模。

我们这个行业完全没法跟汽车、手机这样市场规模的行业比。我们比传统家电多一点技术创新，毛利高一点，所以如果照搬、照抄华为，你肯定会死掉。

摄影：邓攀

华为这套体系需要有非常多的资源冗余，只有高毛利、高技术溢价的行业才允许，包括有冗余的资金去试错、培养人才。过程中最核心的是需要培养和训练出很多关键人才，我们作为创业公司，只能放低要求，做各种“减配”。

我们要学的是华为的内核，本质上是要让产品和销售双方都以打造爆品、实现产品的商业成功为目的，增进理解和良性互动。你只要达到这个目的就好，不是完全地把IPD、IPMS流程照搬过来。

以营销为例，我们做产品规划时针对的是高价值用户。但在实际执行过程中，又会围绕着怎么去冲量，变成以低价为驱动。

战略设计和执行两张皮，我以前不懂，也不管营销。但现在，我除了搞战略，还要向下去看品牌策略和用户定位，以及在产品设计、营销、销售端是否真正做到了贯穿和拉通。

在组织架构上，华为的PDT（产品开发团队）、PCT（产品商业化团队）组织的汇报层级可能是三层甚至四层，我们只有两层。产品一号位和业务一号位直接兼任PDT和PCT经理，除了PDT、PCT内部决策之外，关键节点直接汇报到我这里就可以决策了。

当然，我们的愿景还是科技创新驱动，做有技术溢价的产品，长期来看，华为还是我们努力的方向。但如果现在就完整“抄”华为，光咨询费每年就要上千万元。再加上百分之二三十的人员冗余，一年要多花大几千万元的成本。优秀的流程、机制和人才，需要有节奏地引入，核心是要与公司发展阶段和利润水平相匹配。

从关注战略，到关注组织和人

目前，鹿客还处于组织过渡期，我兼任了很多核心岗位，比如除了CEO，我还兼着CTO、CMO甚至CHO。长线来看，我希望公司组织变成类似美的、华为这种职业经理的体系。它能自循环，形成有序做出正确决策的机制。

我理想中的CXO是合伙人级别，希望未来能在内部选拔，部分总监会从外部招聘。AI时代的总监和经理都需要到一线带兵打仗、下地干活。这个阶段除了CXO-1，我还会直接对到CXO-2这一层。我希望未来能从20个总监中，培养出5～6个VP，再培养出2～3个CXO。

摄影：邓攀

为什么要做这样的培养体系？因为2021年之前，我希望找几个CXO，我管理他们，让他们帮我管好公司。后来发现完全不行，当时我们业务还没有形成飞轮效应，更别说组织能力，现金流、利润都还没有稳定。

原来我不怎么关注组织和人，但从2024年底开始，我有个清晰的感觉，一定要把组织设计跟战略匹配在一起。现在哪怕我花最多时间、最累，也一定要有全局的视角，既要懂战略，还要参与策略拆解和运营监控。在决定生死的部分，比如产品设计，更要参与一线调研和执行。

现在我更看重一个干部冰山以下的能力，而不是过去8年、10年的经验是什么。到了AI时代，过去的经验甚至认知都不太重要了，反而是好奇心、成长意愿和底层素质更重要。比如他有没有体系化思维、有没有开放的心态、同理心如何等等。

今年，我们组织内发生了很多这样的变化，让有潜力的干部去各种轮岗。我也告诉自己，要懂得放手去培养人才。你为了培养一个人，要允许他犯错，要给他提更多策略上的要求，把需求提得更明确一些，而不是直接告诉他怎么去执行。

一个公司擅长做什么品类，除了雷军这样的人，多数可能在它创业那一刻，就已经决定了。围绕一个品类、一个场景，做得越精、越专的公司越值钱，因为它是更值得信赖的。比如大疆、石头科技，它们都在某一个品类上做到了全球第一。一个公司什么都做，那种时代已经过去了。

聚焦不一定是一个单品，也可以是一个核心的方向或核心的能力。比如鹿客的核心能力是技术创新，使命是连接和守护家的每一位成员。我只要往这个方向不断地去深化，不断去强化用户感知，获取他的信赖，就会慢慢超过竞争对手。

过去10年我们一直在补供应链、制造、营销和渠道等短板，到现在也都还没补完。但AI是我们巨大的机会，明年我们会推出全球范围内真正意义上的“AI智能锁”和智能管家。未来三年，大家会慢慢看懂我们。