美的学习丰田失败，为何却在丹纳赫身上“一学封神”？

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在假期前几天，我看了美的集团副总裁兼首席财务官钟铮在广州2025年《财富》世界500强峰会的分享。

钟铮介绍：美的早年学习丰田的精益生产系统，效果不好，2015年起借鉴丹纳赫DBS模式，沉淀出了美的MBS精益管理体系，以精益管理为基础、人才为保障、数字化为引擎，结合工业互联网经验，推动价值链从自动化向自主化升级。

目前，MBS已覆盖美的国内全部工厂，2023年加速向海外复制，以家用空调泰国工厂为例，通过引入丹纳赫价值流“一个流”布局，搭配库卡机器人、AI智能体等设备，产能从2022年的200万台增至600万台，年生产效率提升超30%，同时，MBS不仅服务美的自身，还为上下游企业提供转型支持，实现产业链共益。

精益生产TPS大家听得多了，中国是制造业大国，很多企业都学习丰田的精益生产TPS，美的在二十多年前上市，有着财大气粗的资本杠杆，同时又学习丰田精益生产TPS模式，看上去成为世界家电龙头，是一个理所当然的事情。

但是，美的在学习过程中踩了不少坑，那什么是丹纳赫DBS模式，美的商业系统MBS又是什么？

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DBS模式也就是丹纳赫业务系统（Danaher Business System），来自美国丹纳赫集团管理理念的演进。

在20世纪80年代中期，丹纳赫集团借鉴日本丰田的精益生产管理理念，基于持续改善的原则发展出了初步的管理方式，最初主要在于提高生产效率和消除浪费。

2001年，随着丹纳赫业务的变化，DBS在精益生产的基础上增加了创新工具和商业工具，形成了以“改善+增长”双轮驱动的管理体系。

它的核心不仅在于精益工具的应用，更建立了3D框架（梦想Dream,发展Develop,交付Deliver），通过标准化流程、人才育成机制与并购整合能力，实现持续的价值创造。

而美的商业系统MBS，跟丹纳赫学习改善丰田精益生产的方式如出一辙。

美的董事长方洪波在走访丹纳赫集团后深受启发，认为美的不仅要引入新的工具方法，更要在企业文化与思维方式上变革，按照企业的基因去沉淀出自己的商业系统。

所以，美的在学习DBS精髓的基础上，结合自身制造基因重构本土化的管理体系，更强调从战略解码到执行落地的闭环，涵盖运营、供应链、研发与组织能力建设。

那么，为什么美的二十多年前学习丰田精益生产TPS没有效果？

美的又是怎么学习丹纳赫的DBS模式呢？

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在2004年，美的学习了当时非常著名的丰田精益生产，这几乎被公认是制造业生产管理的标杆。

然后，美的就踩坑了，当时美的照搬丰田TPS的看板、安灯系统，结果员工害怕停线被罚，不敢碰安灯按钮，生产线越改越乱，直到2016年基于丹纳赫DBS打造出自己的MBS系统，才真正摸到精益管理的门道。

这中间的跨越，不是多学了几个新工具，而是抓住了工具背后的“软支撑”，我从四个角度，分析学习新模式的“软支撑”。

第一个软支撑是文化。

TPS的核心是“尊重人、持续改”，但当时美的是“结果不达标，就扣分罚钱”的硬管理风格，日式集体主义文化里的“主动暴露问题”，到了美的这里就成了“多一事不如少一事”。

同时，美的早期推TPS时，没看到中国供应链比日本分散，员工对惩罚更敏感的问题，硬要搞零库存，结果供应链就断了。

后来学习DBS时，美的没有生搬硬套美式的效率文化，而是做了本土化改造。

他们把DBS的“客户导向”改成更贴近国内市场的“用户直达”，把“改善周”和中国员工熟悉的“集体攻坚”结合起来；连会议制度都改了，DBS是三级会议，美的改成“总经理到员工”的五级会，让层级分明的管理体系能接住改善需求。

美的甚至连产线改造都妥协了，放弃TPS里不适合大产量的U型线，换成“模块化产线+智能物流”，既保效率又不丢规模。

第二个软支撑是人才。

早期，美的找了外部咨询公司推行TPS，顾问一走，之前的改善成果就打了水漂，这就是典型的“输血式依赖”。

后来做MBS，美的索性自己建了一套人才体系，学DBS的黑带认证，前后培养了1万名精益人才，300多个黑带直接扎在工厂里，让自己的团队成为改善核心。

同时，培训也不搞课堂说教，而是用5天突破法，让员工直接上手改产线，改完一条线，精益思维就刻进直觉里了。

更关键的是把利益绑住，精益做得好，晋升、奖金都优先，解决了之前员工“不愿干、没动力”的问题。

第三个软支撑就是管理基础的“慢功夫”。TPS要求是先把5S、标准化作业做扎实，在2004年的美的，5S还停留在打扫卫生上，连基本的作业流程都没统一，看板系统推下去就是一个空架子。

后来推行MBS，美的沉下心补了两年基础：

先把全工厂的5S标准化、作业SOP定死，再慢慢导入价值流分析；先从“优化库存周转”这种见效快的项目入手，让大家看到好处，再往研发、营销这些难啃的环节延伸，还搭了“632”数字基座，用数据说话，避免早期靠经验拍脑袋改的毛病。

第四个软支撑，就是领导者的躬身入局。丹纳赫的DBS非常强调高管亲力亲为，这点美的学透了。

方洪波去丹纳赫调研回来，直接要求高管每月必须脱产一周下产线，不是去视察，是真动手打螺钉、修模具，问题得自己找。

同时，美的把MBS成效算进高管考核，权重超30%，想升职？先拿出精益项目的成绩。

美的还专门成立集团级的MBS能力中心，统筹9个事业部的资源，再也不会像以前那样各个工厂各自为战。

我对丹纳赫和美的MBS做了个对比总结，大家看文稿中的图。

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在我30多年投资历程中，见到太多的理所当然投资决策，但是后来却一地鸡毛。

多年前我就曾面对这个问题，所以，后来我去总结真正理解一个标杆企业，就是回到“还原叙事”的逻辑中去，回到当年，看清它到底发生了什么。

因为我们很容易犯一个错误，就是容易把“解释逻辑”混淆为“发生逻辑”。

什么是“解释逻辑”呢？

就是做“横截面研究”，就是要站在事件发生某个年份上，给这家公司横着切了一刀，看看当时发生了什么？

就像现在2025年华为、腾讯、美的这么牛，我们去分析他们成功的原因，往往聚焦于当下的战略、技术或组织能力，但这只是结果的解释，而非过程的发生。

真正的发生逻辑，是回到企业成长的时间轴中，看它如何一步步跨越危机、取舍机会、积累能力。

唯有如此，才能看清企业在关键节点上的真实抉择，是被动应对还是主动布局？资源如何倾斜？文化怎样塑造？

这些动态演进的过程，才是支撑长期竞争力的底层逻辑。

若只停留在静态归因，就容易将偶然当必然，忽视了成功背后的时间积累与试错成本。

就像美的在推进MBS体系的时候，也不是一蹴而就，而是历经十余年持续迭代，从单一工厂试点到全球复制，其间经历过文化冲突、人才断层与系统整合的阵痛。

真正决定落地成效的，往往不是工具本身，而是企业在关键时刻对“精益基因”的坚持，比如在海外扩张中仍坚持培养本地黑带，将标准化与本土化深度融合。

这种能力无法通过横截面分析捕捉，只有沿着时间轴观察其组织惯性的形成过程，才能理解为何同样是学习精益生产，多数企业仅得其形，未得其神，而美的却逐步构建起自我进化的管理生态。

这就是我们很多朋友在学习研究碰到的“事后诸葛亮”的困境，只有深刻理解“解释逻辑”vs“发生逻辑”才能学以致用，才能真正将标杆企业的经验内化为自身的决策能力。

我们研究美的，不是复制它的工具，而是理解它在二十多年间如何应对增长与危机、平衡短期利益与长期主义。

最后，我对丰田TPS、丹纳赫DBS以及如何应用到投资中做了个梳理，请看文稿中的图。

说到底，不管学管理还是做投资，从来不是“抄作业”那么简单。

真正的本事，是看透别人模式里的“底层逻辑”，再结合自己的背景和文化，长出属于自己的东西。

真正的管理升级，在于将外部经验内化为组织能力，实现从模仿到自主创新的跃迁。

这才是美的从踩坑到破局的精髓。

明天继续和大家分享，美的除了学习丹纳赫，导入丰田TPS，也学习了投资并购的扩张模式。

我们也看到腾讯也是用投资并购发展模式，那为什么腾讯、美的通过投资并购就成败，而万达宝能恒大为什么失败？只是因为是房地产行业的原因？

责任编辑| 罗英凡

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