6 个「亦正亦邪」的管理手段：没试过，别轻易说没用

6 个「亦正亦邪」的管理手段：没试过，别轻易说没用

不少管理者都有过这样的纠结：太讲 “原则”，团队死气沉沉，员工留不住；太懂 “变通”，又怕被说 “耍心机”，失去威信。其实管理从来不是非黑即白的选择题 —— 有些看似 “游走在边界” 的手段，不是耍小聪明，而是摸透人性后的顺势而为。今天分享 6 个亲测有效的 “亦正亦邪” 管理法，看懂的人早已悄悄解决了 80% 的团队难题。

一、手里多留两块糖：别把 “规则” 用成 “死结”

你肯定遇到过这种情况：按既定规则分完奖励，突然发现有人因临时加班表现突出，却没额外激励；刚批评完一个新人，他垂头丧气想辞职，却没台阶可下。

这时候 “多留两块糖” 的智慧就显出来了 —— 比如你能支配 10 块绩效糖，先按规则发 8 块，剩下 2 块揣在手里：给主动帮同事收尾的 “潜力股”，是传递 “努力会被看见”；给刚挨过批评的员工，是告诉他 “批评是为了改进，不是否定你”。

我认识的一位部门经理，抽屉里常年备着小礼物：客户送的笔记本、展会带的定制笔、甚至家里多的伴手礼。遇到员工帮了小忙、或者情绪低落时，他会随手递过去：“上次客户给的，我用不上，你拿着正好。” 别小看这点 “小心思”，比起生硬的表扬，这种 “不经意的惦记”，更能让员工记在心里。

二、怎么叫醒 “装睡” 的人：别硬刚，用 “反差” 引导

“休息时间不回工作消息，明明看见却装没看见”—— 这是很多管理者的痛点。直接在群里 @他，显得不近人情；私下质问，又容易闹得尴尬。

有个更聪明的办法：休息时间安排工作，先私聊问 “在吗？有没有空？” 如果对方不回，就别再追问；等他事后找你，只轻描淡写说 “没事了，后来找别人处理了”。一次两次，他就知道 “装睡” 会错过机会，下次自然会及时回复。

更关键的是：别让员工觉得 “休息时间找我，准没好事”。偶尔在周末发个消息：“上次你提的那个方案，公司批了奖金，我先告诉你一声，周一走流程”；或者 “团队争取到几个培训名额，你平时对这个领域感兴趣，给你留了一个”。用 “分好处” 的反差，代替 “派任务” 的压力，“装睡” 的人自然会主动醒过来。

三、构建人才梯队：别求 “所有人都强”，要 “所有人都有用”

很多管理者总想打造 “全精英团队”，结果要么互相不服、内耗严重，要么新人留不住、老人没动力。其实健康的团队，从来不是 “人人顶尖”，而是 “老中新搭配，能力有层次”。

• 老人：不一定是收入最高的，但必须是中等以上 —— 他们是团队的 “定海神针”，能传帮带新人，也能稳定军心。留下的老人，必须是 “能力强 + 愿意带新人” 的，那种 “占着位置不干活” 的老油条，再资深也得及时清走。
• 中间层：可以有 “努力但能力一般” 的 —— 他们是团队的 “中坚力量”，虽然进步慢，但态度踏实，能把基础工作做好，给新人做榜样。
• 新人：可以有 “偷奸耍滑” 的 —— 刚入职场的年轻人，难免有惰性，关键看你能不能引导。如果他只是偶尔偷懒，但愿意学，就给机会；如果一直敷衍，再机灵也不能留。

就像一棵树：老枝稳住树干，中枝支撑树冠，新枝慢慢生长。层次分明，才能长得稳、长得高。

四、选择性宽容：别当 “老好人”，也别当 “铁面包公”

“员工犯错了，到底该不该罚？” 很多管理者纠结于此。其实答案很简单：看 “错在哪”，也看 “为什么错”。

• 小错 + 能力不足：比如新人算错报表、实习生写漏方案细节 —— 别批评，先帮他找原因，教他怎么改。批评解决不了能力问题，反而会打击他的信心。
• 大错 + 非主观故意：比如项目延期、客户投诉，但员工已经尽力补救 —— 可以适当宽容，甚至帮他承担部分责任。这时候追责只会让团队恐慌，不如一起总结教训，下次避免。
• 但如果是 “公开糊弄 + 不尊重”：比如开会时故意抬杠、交上来的工作明显敷衍、甚至当众反驳你的合理安排 —— 必须严肃处理。不是要小题大做，而是要明确 “团队有规则，尊重是底线”。宽容不是纵容，有底线的灵活，才是真的会管理。

五、“钓鱼” 分类：别靠 “表面印象” 识人，看 “下意识的态度”

怎么快速判断一个员工的 “真实想法”？别听他说什么，看他对 “无关工作的小事” 怎么反应。

有位总监喜欢在团队里提自己的小爱好：比如周末喜欢爬山、偶尔会写毛笔字。他发现：

• 有人会立刻接话：“总监，我也喜欢爬山，下次带上我呗！”“您写的字能给我看看吗？我也想学！” 这种 “积极溜须” 的人，可用但不能重用 —— 他们擅长迎合，但未必能踏实做事，适合安排那些需要 “灵活对接” 的脏活累活。
• 有人会淡淡回应：“爬山挺好的，能放松，我之前也爬过几次。” 这种 “不积极但会关注” 的人，如果能力强，一定要重用 —— 他们不擅长表面功夫，但会把你的喜好记在心里，做事也更靠谱。
• 有人则完全没反应：你说爬山，他聊工作；你说写字，他扯别的。这种 “不积极也不关心” 的人，别浪费时间捂热 —— 他的心不在团队里，再怎么培养，也不会真正投入。

六、搭舞台，握梯子：既要 “能成就人”，也要 “能镇住人”

管理者常犯的两个错：要么只给 “舞台” 不给 “梯子”—— 让员工自己摸索，最后项目搞砸了，互相甩锅；要么只握 “梯子” 不搭 “舞台”—— 什么都自己管，员工没机会成长，最后留不住人。

真正的管理，是 “搭好舞台，再握紧梯子”：

• 搭舞台：给每个员工展现的机会 —— 新人想试新项目，给她一个小模块；老员工想突破，让他牵头做创新；哪怕是能力一般的员工，也让他负责自己擅长的部分。让每个人都知道 “只要想做，就有机会”。
• 握梯子：资源和支持不能一次性给满。比如给员工一个项目，先拨 50% 的预算，看他的进度再追加；答应给他晋升，先让他带一个小团队，做出成绩再正式提拔。一方面是避免 “资源浪费”，另一方面也是告诉所有人：“机会是自己挣的，不是我给的。”

就像老话说的 “菩萨低眉，金刚怒目”：你要能笑着给员工机会，也要能严肃地守住规则。能成就人，是你的格局；能镇住人，是你的底气。

总结：

这些管理手段，看似 “有点套路”，其实本质都是 “懂人性、有底线”。管理不是当 “老好人”，也不是做 “独裁者”，而是在 “原则” 和 “灵活” 之间找平衡 —— 让愿意干的人有机会，让敷衍的人有压力，让团队既温暖又有战斗力。