合同签了！国资接管8家医院，落袋21亿，71岁掌门人圆满退休

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大多数情况下，上市公司老板套现离场都会被股民画圈圈诅咒，但也有少数例外，股民不但不画圈，还恨不得对他顶礼膜拜。

上市公司澳洋健康发布公告，实控人沈学如套现离场，把公司控制权卖给了张家港国资。

2025 年 9 月，上市公司澳洋健康发布的控制权变更公告，为民营医疗行业的国资入主浪潮添上浓重一笔。

公告显示，公司实控人沈学如与张家港国资完成签约，将所持核心股权及对应控制权悉数转让，这笔交易让 71 岁的沈学如在前期套现 15 亿的基础上再获 6 亿，累计落袋 21 亿，以近乎完美的姿态结束了其掌舵三十余年的商业生涯。

消息公布当日，澳洋健康股价开盘即上涨 12%，盘中一度触及涨停，近一年入场的 6 万股民迎来集体解套，这场被市场解读为 “三方共赢” 的交易，迅速引发医疗圈与资本界的广泛讨论。

沈学如的离场并非临时起意，而是长达十余年的布局结果。

作为苏南模式下成长起来的企业家，他早年身兼乡镇书记与企业负责人双重身份，1996 年通过 9000 万银行贷款盘下集团资产，逐步构建起涵盖化纤、金属制品与医疗的三大业务板块。

其中，医疗板块在 2015 年注入上市公司后独立为澳洋健康，旗下 8 家医院成为核心资产，包括 3 家三级综合医院与 5 家社区卫生服务中心，服务覆盖江苏张家港及周边区域。

但化纤与金属制品作为周期波动性极强的传统行业，自 2010 年后多次拖累集团业绩，2011 年起，沈学如便开始通过减持澳洋顺昌股权套现，至 2020 年累计变现 9 亿，该板块最终更名为蔚蓝锂芯，脱离沈氏家族控制。

医疗板块的变现则采用了更隐蔽的可交换债券模式。2019 至 2020 年间，沈学如连续发行两期可交换债券，通过债券转股的方式间接减持澳洋健康股份，两年内累计套现约 5 亿，加上二级市场直接抛售的 1 亿，初步完成医疗资产的部分离场。

此时的澳洋健康已显露疲态，2021 年资产负债率飙升至 99%，濒临资不抵债，为保住核心的医院资产，沈学如果断将持续亏损的化纤业务打包卖给新加坡巨头，剥离不良资产后，医院板块才得以喘息，资产负债率逐步降至 2025 年上半年的 92%。

这种 “先减负再转让” 的操作，让 8 家医院成为干净的优质资产，也为国资接管铺平了道路。

张家港国资的入主，背后是地方医疗资源优化的深层考量。不同于单纯的资本运作，此次接管更强调国企办医的社会责任担当。

参考川煤集团广元市第二人民医院的转型路径，国资背景的医院往往更注重特色专科建设与公共服务属性，该院通过构建 “医疗 + 康养 + 精神卫生” 融合模式，打造职业病防治与老年健康服务品牌，2022 至 2024 年间完成职业健康检查万余人次，接诊尘肺病患者逾 1.5 万人次，成为川东北片区的医疗标杆。

张家港国资在接管公告中明确表示，将借鉴此类国企办医经验，推动 8 家医院与本地三甲医院建立医联体合作，重点发展老年病科、康复医学科等契合 “银发经济” 需求的专科，同时落实检查检验结果互认，减轻患者负担。

这一接管案例折射出民营医疗行业的普遍困境。近年来，民营医院普遍面临融资难、运营成本高、公信力不足等问题，澳洋健康旗下医院虽具备三级资质，但在设备更新与人才引进上长期受制于集团资金状况，与华西医院、西南医院等标杆机构的差距逐步拉大。

而国资的介入恰好能弥补这些短板，川煤集团广元市第二人民医院的发展历程显示，国企背景能为医院带来更稳定的资金支持与政策资源，其建成的复合层流手术中心与远程诊疗平台，正是依托国企资源优势实现的突破。

张家港国资也承诺，未来三年将投入不低于 5 亿元用于 8 家医院的设备升级与学科建设，首批资金已用于急诊急救体系改造与微创介入科扩建。

沈学如的 “圆满退休” 与行业转型趋势高度契合。随着医疗改革深入，民营医院 “重盈利轻公益” 的模式逐渐难以为继，国资入主成为部分区域医疗资源整合的重要路径。

2024 年以来，全国已有 12 起亿元级民营医院国资接管案例，接管方多为地方城投或国有医疗集团，核心诉求在于通过国企赋能提升医疗服务的普惠性。

以澳洋健康旗下的张家港第三人民医院为例，其此前因过度依赖高端体检业务导致普通门诊服务薄弱，国资接管后已启动 “一站式” 服务中心改造，增设弹性门诊与特殊人群便民服务，逐步向 “预防 - 治疗 - 康复” 全链条服务转型。

市场对此次接管的积极反应，源于对国资信用背书的认可。民营医院长期面临的信任危机，在川煤集团广元市第二人民医院等国企医院身上得到有效化解，该院通过公开职业病诊断流程、免费发放治疗药品、开展健康宣讲等公益行动，每年收到感谢信与锦旗超 100 面，患者满意度持续提升。

张家港国资也计划推动 8 家医院公开收费标准与采购流程，建立第三方质量监督机制，同时联合基层医疗机构打造双向转诊体系，复制 “治疗在总院、康复在社区” 的分级诊疗模式，这些举措与澳洋健康此前的运营策略形成鲜明对比。

目前，8 家医院的接管交接工作已进入实质阶段，张家港国资派出的医疗管理团队已进驻各院，开始梳理学科布局与人才结构。沈学如虽已离场，但他留下的医疗资产正在经历从 “家族化管理” 到 “国企规范化运营” 的蜕变。

这场交易不仅让沈学如收获了丰厚的 “退休金”，更让地方医疗资源得到优化配置，为民营医院的转型提供了可借鉴的样本。在 “健康中国” 战略与 “银发经济” 机遇的双重驱动下，类似的国资接管案例或许将在更多区域上演，推动医疗行业向更注重公益属性与服务质量的方向发展。