为什么绝大部分员工都对绩效考评很反感？

为什么绝大部分员工都对绩效考评很反感？我们总以为这是执行层面的问题，要么是管理者不会谈，要么是考评标准不公平。但管理学大师彼得·德鲁克给我们提供了一个更根本的视角：这不是执行问题，而是绩效考评这个工具本身在底层的设计上就存在三个致命缺陷，它从被发明出来的那一刻起，就注定会失败。

首先，这个工具的运行机制必然会强行将焦点从一个人的长处转移到他的短板上。德鲁克认为，任何组织想产生成果，唯一的途径就是发挥人的长处。他曾明确指出，我们能衡量的只有绩效，我们应该衡量的也只有绩效。

但在绩效考评的流程中，管理者为了完成评估，必须填写待改进项，必须找出员工的不足。这就导致一场本该是关于如何发挥你长处的对话，不可避免地变成了你到底哪里不行的追问。当一个人的贡献没有被首先肯定，缺点却被优先审视时，任何形式的抵触和防御都是最正常不过的反应。

其次，这个工具的衡量标准常常是错误的，它倾向于奖励内部的顺从，而不是外部的成果。企业所有的成果都发生在外部，由客户决定，企业内部只有成本和努力。

但绩效考评作为一个内部管理工具，它衡量的绝大多数指标都是内部行为，比如流程遵守得好不好，报告写得规不规范。这就造成了一个普遍的荒谬现象，比如一个为公司拿下关键客户的销售冠军，可能会因为不擅长写周报而得到一个低分。当一个工具系统性地奖励那些让内部看起来井井有条的行为，而不是为外部创造真实价值的行为时，它就在事实上惩罚了那些真正做出贡献的人。

第三，也是最根本的缺陷，这个工具不可避免地会诱导管理者去扮演一个他们根本不该扮演的角色——审判者。评估一名员工过去的工作成果，这是管理的职责。但是，绩效考评工具，尤其是关于发展潜能的部分，却诱导管理者去评判一个人的内在、品格和未来的可能性。

德鲁克尖锐地指出，任何人都没有权利去审判另一个人。当管理者开始基于有限的信息去裁决一个下属的潜能高低时，这已经超出了管理的范畴，变成了一种越界的、冒犯性的行为，他评估的不再是事，而是人。

所以，对绩效考评的普遍反感并非简单的情绪问题，而是对一个设计拙劣的工具的正常反应。因此，真正的问题从来不是我们应该如何更好地执行绩效考评，而是管理者是否能深刻地认识到：一个有效组织的核心责任，并非去修补人的短板，而是建立一个能让每个人的长处都得以充分发挥，并直接转化为成果的系统。