国际视野下的医院管理变革：陈丽颖教授为江南大学附属医院导入新加坡经验

（来源：医学界）

转自：医学界

2025年9月25日下午，江南大学附属医院南院区3号楼三楼多功能厅座无虚席，一场关于医院管理变革的专题培训正在举行。新加坡保健集团杜克-新加坡国立大学全球健康研究院高级教育总监陈丽颖教授，为医院全体院周会对象带来了一场关于医疗领导力培养的思想盛宴。

作为亚洲医疗领导力与管理学院联席院长，陈丽颖拥有丰富的医院管理培训与咨询经验，她主持的培训与咨询项目近四百期，曾为山东省卫健委、河南省卫健委、北大医学部等多家机构主讲管理干部能力提升项目。

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医院管理范式的根本转变

陈丽颖开宗明义地指出，我们正经历从传统管理向知识经济时代智慧型管理的根本转变。传统管理以等级为基础，以权力为特征进行控制，将人的行动和生产工作标准化，强调的是对简单性劳动的体力型人员的管理。

在知识经济时代，医院管理对象已转变为创造性的、智力型的劳动者。管理方式正从“制度加控制”转变为“学习加激励”，从强调勤奋工作转变为强调赋能和指导。

“过去我们使用计算机技术放大人的技能，延伸人的左脑；现在我们需要用计算机技术放大人的智能，延伸人的右脑。”陈丽颖用这一形象的比喻说明了管理思维的深刻变革。

管理策略也随之转变：从技术导向、量多质好的刚性策略，转变为长期目标、以市场与学习驱动的快速取胜的柔性策略。管理组织从以分工论与部门制为基础，转变为以信息化与网络化为基础的综合与“理”为主。

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管理变革的十大趋势

陈丽颖系统阐述了当前医院管理面临的十大趋势变化。

以人为本的领导成为首要趋势。她强调，管理者需要关注“人”的价值，而非仅是流程和指标。在医疗行业，这一理念尤为重要，因为医疗本质是关乎人的事业。

敏捷化管理正在改变医院运营模式。小团队、快速迭代、跨职能协作成为新常态，用灵活方式应对快速变化的医疗环境。

数字化转型已不是选择题，而是必答题。AI、数据分析、RPA等数字工具成为推动组织变革的核心引擎，要求医院领导者具备技术洞察力。

陈丽颖特别强调了从KPI到OKR的转变。医院管理层需要由“衡量绩效”向“对齐目标、激发愿景”转变，提升医务人员的主动性和参与感。

其他趋势包括扁平化组织结构、多元与包容文化、远程与混合工作模式常态化、持续学习与人才再培养、可持续与ESG导向的决策，以及系统性思维与跨界协作。

“单点优化不再有效，医院领导者需具备整体视角，打破部门墙，推动跨学科协作。”陈丽颖指出。

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现代医院管理者必备的三大能力

面对这些变革趋势，医院管理者需要具备哪些能力？陈丽颖提出了三大核心能力框架。

技术能力是基础，即使用专业领域内工作程序与技术知识完成组织任务的能力。对医院管理者而言，这意味着既要懂医疗又要懂管理。

人际关系能力至关重要。能否作为团队的一员有效地开展工作，促使所领导的人员团结协作，直接关系到医疗质量和患者安全。这包括管理与下属的关系、与其他部门的关系，以及与上司的关系的能力。

概念化能力是高层管理者的关键能力。即纵观全局，认清为什么要做某事的能力，也包括洞察医院与环境相互影响的复杂性的能力。

陈丽颖特别补充了个人品质方面的要求，包括情商、韧性和学习敏捷性。“拥有自我意识和管理自己的优点、缺点、情绪和动机的能力，这涉及对他人的敏感并能够管理人际关系。”

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超越自我的行为品质

除了基础能力，卓越的医院领导者还需要培养超越自我的行为品质。

整体系统思维是其中之一。有效的医疗领导者必须超越自身领域，理解更广泛的医疗保健系统的需求，为整个系统的利益做出决策。

愿景领导力能够激励和激发团队成员，帮助他们理解变化，并鼓励他们勇于寻找内外部不同的做事方式。

推动变革的能力在今天尤为关键。有效的领导者建立共同的目标，提供清晰的方向、战略和优先事项，让人们看到自己的角色如何融入更大的格局中。

陈丽颖引用了新加坡保健集团的领导力培训模型，该模型强调“Care to Heal”（关怀以治愈）、“Educate to Empower”（教育以赋能）、“Innovate to Advance”（创新以进步）的价值观，对应医院文化建设的三个层面。

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医疗领导力的三个重要转变

陈丽颖提出了医疗保健领域领导力发展的三个重要转变方向。

从专家领导者转向专业领导者。目前，临床医生因临床卓越表现而被提拔到领导职位很常见，但需要认识到卓越的领导力与卓越的临床表现不同，却同样重要。

超越培养领导者，发展集体领导力。随着多学科医疗保健方法的普及，需要从对职位领导的关注转向将领导视为一个过程，重视不同的观点和专业知识。

从领先组织转向生态系统领先。许多领导者习惯于站在自己组织的角度思考，而未来需要转变为整个健康生态系统思考，涉及不同医疗保健机构之间的广阔视野和紧密合作。

陈丽颖用“三个超越”概括了这一理念：超越自我、超越团队、超越组织。

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实践中的领导力培养

如何将这些理念转化为实际行动？陈丽颖分享了新加坡保健集团的实践经验。

该集团建立了系统的领导力培养框架，涵盖自我领导力、团队领导力和组织领导力三个层面。对管理干部的能力要求与之对应，并给予相关的培训支持。

培养目标是建立“有明确目标、忠诚、愿意承担领导责任的团队”，建立激励机制，形成忠诚的专业团队，提供高质量的服务。

陈丽颖还介绍了角色选择模型，通过独立与批判性思考能力和积极主动性两个维度，将员工分为四种类型：顶梁柱（高思考高主动）、吹风机（高思考低主动）、应声虫（低思考高主动）和小绵羊（低思考低主动）。

“医院需要培养更多‘顶梁柱’型人才，他们独立自主、敢作敢为，是医院发展的中坚力量。”

数字化浪潮和医疗模式变革正在重塑医院管理格局，唯有把握趋势、主动变革的医院，才能在激烈的竞争中立于不败之地。