“大品牌+大桶油”这一招用了5年，这家店越来越滋润？

作者|宋全业

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

本文为汽车服务世界专栏作者宋全业老师最新专栏—《100个年利润翻倍增长汽服门店实战案例》第十九篇。

上一篇文章写了汽服店在机遇较多的下沉市场的差异化生存逻辑，今天想聊一聊在充分竞争市场中汽服店的生存之道。

在中国汽车后市场的激烈竞争中，武汉这座城市的汽服行业生态尤为特殊。

作为九省通衢的交通枢纽与国家级汽车产业基地，武汉拥有超过480万辆汽车，也是目前途虎除上海外发展最好的城市，以及其第二总部所在地。

叠加本土连锁以及数千家汽服店都在同一片市场厮杀，这样的武汉售后市场，价格战此起彼伏，新模式层出不穷，竞争强度堪称"地狱模式"。

在这片市场中，数千家汽服店争夺着市场份额，价格战此起彼伏，新模式层出不穷。

因此，研究这样一个竞争红海中的汽服单店的生存之道，其参考价值显然是突出的。

01

首先，就笔者个人的认知，分享下当下汽服行业的区域差异与业态分层。

中国汽车后市场的复杂性，不仅体现在万国车的维修、技术和配件的复杂度上，同时也体现在不同区域消费者的复杂性和区域市场的费用差别上。

一线和准一线城市（如北京、上海、广州、深圳、武汉、成都等）是差不多的业务结构和消费结构：车主普遍对价格敏感度较低，更注重服务体验、品牌背书和技术专业性；同时，这些市场也是互联网养车平台（如途虎、天猫养车）竞争最激烈的地带，门店获客成本高，利润被不断压缩。

二线三线城市（如济南、西安、昆明、南宁等）基本一致：车主开始注重性价比，但仍愿意为品牌和专业服务付费。这类市场正处于传统修理厂与连锁平台激烈交锋的过渡期，区域性连锁品牌往往在这里拥有较强的生存空间。

四线城市和县城则是另外一种业务模式：车主对价格高度敏感，信任关系重于品牌，熟人经济占主导。服务项目偏重于基础保养、快修、轮胎等高频业务，“老板亲自上手”是最好的招牌。在这些市场，互联网平台的渗透率仍较低，传统门店依靠本地口碑和人情网络依然能稳定经营。

同时，长三角、珠三角区域消费能力很强，车多人多，车主对新技术、新项目（如新能源维修、智能化改装）接受度高，客单价也相对较高。

北方城市（如东北、华北部分区域）的消费能力整体较弱，车主更看重实用性和性价比，保养频次低，高附加值项目推广难度大。

西部城市（如四川、云南、陕西部分地区）的消费能力虽然不强，但由于汽车文化普及较晚，车主对车辆的认知相对较弱，反而更依赖专业建议，使得单车客单价甚至比部分北方城市更高。配件和服务品质的透明度较低，专业性服务更容易获得溢价。

这就是不同区域的复杂市场。所以一二线城市玩剩下的模式，在县城和地级市就仍然能够做得风生水起。

这个逻辑不仅适用于连锁，也适用于单店。

02

下面以“武汉骏达汽修”为例进行分析。

武汉骏达汽修在武汉开店多年，店面位于武汉的核心区域，2个门面100平米，原来是2个工位加一个洗车工位，月产值七八万左右。

实话实说，考虑到店不大、所以这个月产值表现不算差，但因为是在武汉，所以每年到最后也就是一个高工资。

后来借助新媒体，武汉骏达汽修虽然还是3个工位，但月产值可以做到25万左右，这个收入在扣除各项成本后，利润也相当可观。

当然，举武汉骏达汽修的例子，肯定不是为了秀产值，而是这家店如何在规模未扩大的情况下，在武汉这个市场上越活越滋润的。

这家店有几个比较值得借鉴的地方。

第一个是把“大品牌+大桶油”策略运用得淋漓尽致。

这家店2021年做新媒体的时候，第一件事情就是做大桶油保养，到现在5年过去了，老板依然坚持着用美孚机油给客户做保养套餐，每个月能够保养150台车左右。

为什么能同一个大招用5年？答案肯定是“好用+有用”，口碑好、沟通成本低，降低客户的决策门槛，关键是粘性高。

第二个是老板敢于做减法，懂得聚焦的力量。

前面说过，武汉骏达汽修一直都是3个工位，没有增加新工位，但不代表功能没有调整。

笔者本人一般情况下都会建议“砍掉洗车”，有老板会听、也有老板犹豫，这背后体现的是经营理念的根本差异，没有对错之分，只是权衡不同罢了。

骏达汽修的生意核心是快修快保业务。因为场地有限，所以老板就听了建议，果断关闭了洗车业务，安装了一台小剪举升机，变成了3个工位。2021年底开始的变速箱油项目，让骏达汽修的产值首次突破20万元。有时候风口来的时候，还要抓住机会去赚钱，因为一方面赚到了钱，同时还积累了大量的客户。这些客户服务好了，将来还会有大量的复购，这无形中也为未来的生意打下了基础。

这一系列的决策无一不是在艰难取舍，而正是这些取舍，印证了一个朴素的商业逻辑：在资源有限的情况下，集中优势兵力打歼灭战，往往比分散资源全面出击更有效。

洗车业务的砍掉，不仅仅是减少了一项服务，更是一种经营思路的转变——从追求流量规模转向追求客户质量。老板通过短视频内容吸引来的客户，往往已经对其专业能力产生信任，到店目的明确，转化率高。这与靠洗车吸引来的价格敏感型客户形成鲜明对比。

小剪举升机的投入则是提升运营效率的关键一步：这种设备特别适合快修快保业务，占地面积小，操作便捷，能够大幅提升工位周转率。在武汉这样的高成本城市，工位效率直接决定了门店的盈利能力。三个高效运转的工位，远比五个利用率低的工位更有价值。

变速箱油项目的成功，更是抓住了市场窗口期的典型例证。2021年前后，正是大量车辆进入变速箱油更换周期的时间点，老板敏锐地捕捉到这个机会，集中资源发力，既获得了可观收益，又借此机会建立了在变速箱养护方面的专业形象。

更重要的是，通过这些高附加值项目积累的客户，往往具有更高的忠诚度和复购率。一位愿意花几千元做变速箱保养的车主，自然会对门店产生更强信任，后续的保养、维修需求也更可能选择在这里完成。这种信任关系的建立，为门店构建了深厚的护城河。

笔者认为，骏达汽修老板的智慧不仅在于知道做什么，更在于知道不做什么。

比如当底盘业务与烧机油业务都需要投入资源时，他基于工位周转率的考量，选择了更适合的快修类项目——烧机油处理。这种基于自身资源约束的战略选择，避免了许多中小门店容易犯的错误：盲目追求高产值项目，却忽略了自身的交付能力和效率瓶颈。

03

但是，“对的决策带来了好结果”和“对的决策带来了最好的结果”之间，是有鸿沟的。

随着烧机油业务的下滑，骏达汽修底盘业务也于今年提上了日程。毕竟面积太小，老板最后无奈，在隔壁的隔壁又租下了1个门面，装上了一台举升机，主要做一些底盘业务和大的维修业务。

所以，今年是骏达汽修业务表现最好的时候，高峰期达到了28万/月，平常维持在25万/月左右。

这个产值虽然不错，但是武汉这种城市的各种费用也比较高，房租、人工、社保、住宿等各种开销，加上现在的投流费用。

有时候老板也感慨，自己在武汉做了这么多产值，居然净利润可能还不如一个县城一月做10万产值的门店高。

前面分享的“汽服行业区域差异与业态分层”特征，映射到个体汽服店身上，意味着一些“怎么努力都很难跨过去的瓶颈”。

为何会有此感慨？

首先，我们必须理解不同市场的成本结构差异。

在武汉这样的新一线城市，虽然单车产值和客户消费能力远高于县城，产值也有机会做的很高，但经营成本大概率是呈几何级数增长的。

核心地段的房租、技术工人不断提高的薪资期望与社保支出、为吸引线上客流而不得不投入的营销费用（如抖音投流），每一项都在不断侵蚀着利润空间；加上竞争压力、客户关系维护难度、经营灵活性不足等，这些都是要花钱的。

其次，业务结构的差异决定了利润率的差异。

这种差异这两年其实是越来越明显的。

县城门店依旧可以以轮胎、保养等高周转业务为主，配件采购成本低，施工标准化程度高；但大城市门店若再固守此种模式，生存难度将越来越高。

为了建立竞争力，大城市的个体汽服店往往不得不投入高精尖设备、培养专业技术团队以承接变速箱维修、底盘整形等复杂业务。这些业务虽然产值高，但技术门槛高、工时消耗长、设备折旧成本大，但对很多店来说，实际利润率可能反而不如常规保养。

老板也想过搬家，搬到一个更大的场地，从而能够再上一个新台阶。但是由于周围都是繁华区，没有合适的场地。如果搬得比较远，那么原来的这些客户积累就等于放弃了，所以他也比较纠结。

我个人是比较建议找一个大的地方，趁着这几年的红利风口，想办法再上一个新台阶的。毕竟年轻时候的机会不太多，错过了这次可能要等下个十年。他也想过再开一个店，两个门店同时经营，我是不建议的，毕竟以目前的经营能力和市场现状，是否允许，也是一个未知数。

另外，不是说大城市门店没有出路。

不管是在竞争激烈的武汉，还是郑州这种盛行‘99元保养’的城市，你都会发现到处都有做得好的门店。汽车后市场因其复杂性和足够的宽容度，使得任何一个细分领域都有机会。

最近我见了郑州的一个老板，做油漆点喷业务，就是局部补漆。3年的时间做了1700个加盟门店，单店月产值平均都在10万以上，单店加盟费用4万。你就知道，这么小的一个市场，人家做出了这么大的规模。所以不是生意不好做了，而是你不专业了。

汽车售后业务多种多样，只要你不是用十年前的方法做今天的生意，就完全不必气馁。