掌舵4家世界500强的宁高宁，凭什么成中国商界定海神针？

这是中国现代企业史上最大的一次阳谋，上面一纸调令，把万亿规模的企业一把手直接调去接手一个年亏几个亿的烂摊子，这个人是谁呢？中国商界的“定海神针”，宁高宁。

这可是个绝对的狠人，一个人担任过4家世界500强企业的掌舵人，全球都独一份，从华润到中粮，从中化再到中国化工，每接手一家就盘活一家，人送外号“国企教父”。

宁高宁的履历，比小说还精彩，1958 年出生的他，早年留洋读了MBA，回国后一头扎进华润。从普通职员干到董事长，硬生生把一个以贸易为主的老牌国企，打造成横跨地产、啤酒、零售的千亿帝国。2004年，华润营收突破1100亿，旗下华润置地、雪花啤酒全成了行业顶流。

可就在华润风生水起的时候，宁高宁突然被调往中粮，这波操作让不少人摸不着头脑。当时的中粮是个公认的“烂摊子”，表面看盘子不小，粮油、食品、地产啥都干，但实际上是“大而不强”，业务像摊大饼，散得没章法。2004年集团总营收才360亿，利润薄得像纸，还被外资粮商压着打。更要命的是，国企的优势不明显，但那些毛病全占了：机构臃肿、效率低下，员工抱着“铁饭碗”混日子。国家急需一个能 “刮骨疗毒” 的人，思来想去，也就只有宁高宁最合适。

刚到中粮，宁高宁没急着烧“三把火”，反而先当了三个月“观察员”。他跑遍全国分公司，跟员工聊天，跟经销商喝茶，最后得出结论：中粮的问题根子还是在于“战略模糊”，紧接着，他抛出了第一个大招：“全产业链” 战略，直接给中粮换了业务“发动机”。

什么是“全产业链”，说白了就是从田间到餐桌把老百姓整个食品需求全抓在手里：自己种粮、自己加工、自己销售，中间环节一个不落。这在当时引发了不少质疑，不少老员工反对，说“这是没事找事，把简单的生意复杂化”。宁高宁眼睛都不眨一下，力排众议，雷厉风行的干了起来。他砍掉了地产、酒店这些非核心业务，把钱全砸进粮油主业；接着在东北建粮仓，在新疆搞棉田，在全国各地布局加工厂，光是优质小麦种植基地就拿下1000多万亩。

更绝的是资本运作，2009年他花61亿收购蒙牛40%股权，当时所有人都说“买贵了”，结果短短三年，蒙牛的营收就翻了一倍，中粮不仅赚回本钱，还掌控了中国乳制品的半壁江山。之后，宁高宁又接连拿下五谷道场、福临门、长城葡萄酒这些品牌，把分散的资源拧成了“一股绳”。他还在中粮推行华润那套“6S 管理体系”，从战略到预算，从审计到考核，全流程规范化，以前“拍脑袋决策”的毛病彻底没了。

2012年，中粮营收突破4500亿，直接冲进世界500强前200名；2024年又飙升到7000亿，旗下光是上市的子公司就有13 家，成了国家“粮食安全的压舱石”。这脱胎换骨的变化，全靠宁高宁这盘大棋。

其实宁高宁的厉害之处，远不止搞改革、做并购，他身上的这些本事，每个企业家都该好好学学。

第一点，选人比育人更重要，这是他的“压箱底秘诀”。宁高宁常说“人对了，事情就对了，人错了，再好的战略也白搭”。在中粮，他搞“721人才梯队”：70%内部培养，20%市场引进，10%破格提拔，打破了国企“论资排辈”的老规矩，他选人的标准也特别实在，不看学历头衔，只看能不能解决问题，一下子，中粮的团队活力就起来了。

第二点，战略得像水一样灵活。宁高宁从不搞“一刀切”，而是根据企业情况动态调整。在华润，他抓“多元化协同”，让华润万家和雪花啤酒共享物流，一年省好几亿；到了中粮，他又改走“整合统一”路线，砍掉杂七杂八的业务聚焦粮油；后来到中化，他又提出“科学至上”，砸重金搞研发。这种能根据战场调整战术的本事，才真叫对症下药。

第三点，资本运作为产业服务。宁高宁一辈子搞过无数并购，但从没瞎花钱。他有个“资本配置四象限”法则，把业务分成“现金牛、明星、问题、瘦狗”，只在“明星业务”上砸钱，“瘦狗业务”坚决抛弃。收购蒙牛的时候，有人说不如自己建新厂，但他算得明白：收购能直接拿到渠道和品牌，比从零开始快10年。这种思路，让每一分钱都花在刀刃上，不像有些企业搞并购，只图规模大，最后把自己拖垮了。

第四，用企业文化把人心拧成一股绳。企业最怕“人心散”，但宁高宁有办法。他在中粮办了本《企业忠良》，不讲大道理，把复杂的管理理论通俗化，员工一听就懂。在他看来，企业文化不是挂在墙上的标语，应该是让员工觉得“干得值、有奔头”的实在东西。中粮还搞了一个超额利润分红，赚钱了大家一起分，员工能不卖力吗？

宁高宁的厉害之处不在于创造了多少财富，而在于摸索出了一套能让企业长久活下去的方法论。不管是国企老板还是民企创业者，要是能学个一两招，都能少走不少弯路。

做企业不是“一锤子买卖”，得有长远眼光。现在很多老板急着扩张、忙着上市，却忘了团队行不行、战略对不对、机制活不活。宁高宁却用一辈子证明了：不管是国企还是民企，把人用对、把战略做准、把机制理顺，再加上真心对员工好，企业想不起来都难。