福特、丰田同日变革在华渠道，能否成为跨国车企转型“范本”？

引子

能平衡品牌优势与终端效率的企业，才能在市场调整中站稳脚跟。

文丨乐雯萱

图片丨网络

外资品牌在华转型已步入“2.0时代”，福特与丰田的渠道变革，正成为跨国车企战略转型的“试金石”。

9月23日，福特中国宣布在上海正式设立全资的福特销售服务（上海）有限公司，统一管理福特品牌乘用车和皮卡车型在中国市场的营销、销售和服务业务。

就在同一天，媒体曝出丰田中国正在试点渠道整合，在约10个“单城单店”城市授权一家4S店同时销售广汽丰田和一汽丰田的全系车型。次日，丰田中国也对此进行了回应，称“目前仅是一种尝试”。

这两场看似巧合的渠道动作，实则是跨国车企在华市场遭遇2025年“生死考题”的必然回应。乘联会数据显示，2025年6月自主品牌国内零售份额已达64.2%，同比增长5.6个百分点。中国汽车流通协会数据则印证了渠道端的剧烈变动：2024年合资品牌4S店总数同比锐减13.5%，退网数量达4419家。在这样的格局下，渠道变革成为了跨国车企守住市场基盘的关键一步。

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渠道变革路径各异

从福特和丰田的选择上可以看到，跨国车企在华的渠道整合表现出了明显的策略差异，这种差异既源于企业自身的市场处境，也是各车企对行业趋势的不同判断。

先来看福特。福特此次整合堪称跨国车企在华“最激进”的渠道改革。新成立的福特销售服务公司由福特100%控股，将于2025年10月1日正式运营，全面接管原分属长安福特、江铃福特的营销、销售与售后业务。这一举措也使其成为了首个实现外方全资主导，并且双合资渠道统一的国际品牌。

这次的整合规模也远超市场预期。江铃汽车负责人透露，目前江铃福特拥有110家经销商，长安福特则有270家网点，整合后形成300多家网点的统一网络。值得注意的是，江铃汽车公告明确，渠道整合并非其完全退出乘用车销售环节，而是委托新公司进行销售运营管理并制定考核目标，双方共同承担销售拓展责任，“不存在话语权降低问题”，这一安排有效平衡了合资方的利益。

另外，为推动变革落地，福特启用了深谙本土市场的管理团队——曾任长安福特新能源科技公司副总裁、全国销售服务机构执行副总裁的陈晓波出任新公司总裁，并直接向福特中国CEO吴胜波汇报，其丰富的本土经验被业内解读为“确保整合平稳落地的关键筹码”。

而与福特的“全面整合”形成鲜明对比的，丰田选择了“最小范围”的测试路径。在部分“单城单店”区域（即一个城市仅余一家丰田合资品牌4S店），丰田中国牵头启动渠道调整试点，允许这些门店同时销售广丰、一丰全系车型。丰田中国官方回应称，此举“不仅是为给消费者提供更好的服务，也是从效率、环保等角度的考量”。据相关人士透露，该调整已在7、8月开始实施，目前在约10个城市试点。

据报道，丰田此举的核心是填补服务空白。因为在部分三四线城市，单一合资渠道往往难以覆盖全系车型，消费者需要跨城购车。数据显示，2025年1-8月南北丰田累计销量约98万辆，经销商网络约1400家，在三四线城市难免存在覆盖盲区，试点恰是对这一问题的精准回应。

这种小范围试水的方式，或许与其稳健的市场表现密切相关。2025年上半年，丰田在华销量达83.77万辆，同比增长6.8%，其中一汽丰田上半年累计销量37.7821万辆，增速高达16%；广汽丰田上半年累计销量36.4218万辆，同比增幅同样表现亮眼。两大合资板块均保持增长态势，成为合资品牌中的“优等生”。因此，丰田无需通过激进的整合救市，当前的渠道试点更多是应对行业渠道萎缩趋势、提前优化网络布局的预防性措施。

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变革背后的挤压

事实上，福特此次渠道变革并非首次尝试。2018年，福特曾试图将三网归一，成立NDSD（全国经销服务发展机构）统一渠道，但因长安、江铃两大合资方的利益分歧无果而终。六年后重启整合，根源或许在于，如今的市场形势已经从“发展问题”变为“生存问题”了。

数据显示，2025年前5个月，长安福特的销量整体呈波动下滑的态势，长安汽车在产销快报中也开始停止单独披露长安福特的销量数据，其销量承压的现状可见一斑。而渠道的问题更加突出，2024年合资品牌4S店整体退网率达13.5%，而福特属于退网比较集中的品牌之一。

盈利层面同样不容乐观，据江铃汽车财报数据，江铃福特科技2022年亏损1.06亿元、2023年亏损8.39亿元、2024年亏损6.77亿元，2022年至2024年累计亏损约16.22亿元。旗下福特纵横品牌虽坐拥F-150猛禽等核心车型，但市场表现未达预期，第三方平台数据显示，其8月销量最高的车型为烈马，仅售出591辆。

再来看丰田的渠道调整，看似未雨绸缪，实则也面临着隐性的压力。尽管2025年上半年整体销量增长6.8%，但经销商端的盈利困境已逐渐显现：2024年一汽丰田退网经销商超50家，北京地区经销商从巅峰时的24家缩减至20家以下，部分经销商存在“进销倒挂”，每卖一台车平均亏损约1万元；广汽丰田虽增速尚可，但2024年也因库存压力下调经销商销量目标约20%，缓解终端运营压力。

而更深层的问题在于，广丰与一丰在供应链上存在显著差异。数据显示，广丰供应商本土化率已达95%，而一丰仍依赖电装、爱信等日系供应商，这种差异导致资源难以共享，形成了潜在的内耗。

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渠道整合或是转机

合资品牌在这样的压力之下，渠道整合或许是这些跨国车企寻求破局的重要尝试。正如业内人士分析，在智能电动化转型大势下，渠道变革“有利于经销商降本增效，进而稳定市场基盘”，既能缓解短期成本压力，更能为长期转型埋下伏笔。

福特渠道整合后，降本增效的效果已可预见。根据公开信息，渠道合并预计一年能省下5个亿的运营费，大幅压缩营销成本。更关键的是，整合解决了此前的产品分治问题——福特纵横的越野车型可通过长安福特网络触达更多用户，而长安福特经销商也能借助丰富产品线提升盈利能力。艾睿铂大中华区汽车咨询业务合伙人章一超指出，这种集中管理模式能提升终端效率，而外资总部直接主导运营，更能依托品牌力深度链接消费者。

更重要的是，渠道整合为品牌战略转型提供了“载体”，可能成为差异化竞争的突破口。福特依托统一渠道升级的“福特纵横”生活体系，已形成清晰的落地路径：不仅有涵盖“体验空间、户外社群、个性改装、车辆服务”的四大板块，还规划了24条官方体验路线，每年开展2400+场专业活动，甚至开发了近3000种周边精品。重庆已开业的福特纵横纵享空间，通过沙漠场景模拟、车尾箱体验区等设计强化用户感知，吴胜波曾表示，统一渠道让福特能集中资源打造用户生态，这是分治模式下无法实现的，有望成为“第二增长曲线”。随着江铃福特科技的清算注销，这一生态的落地效率将进一步提升。

反观丰田的试点，同样暗藏对未来的布局。尽管当前仅在三四线城市推进，但本质是在测试“多品牌同店运营”的可行性。丰田计划在2026年推出全新电动平台及多款电动车型，而三四线城市正是未来新能源市场的增量空间。此次试点可提前磨合广丰、一丰的产品管理流程，为电动化车型落地后快速覆盖三四线市场积累经验，避免重蹈传统燃油车时代的渠道分治覆辙。

从行业视角来看，福特与丰田的探索或许会形成示范效应。2025年以来，奔驰宣布未来2年推进低效能网点合并，保时捷计划将经销商从160家缩减至100家，渠道优化已成为跨国车企的共同选择。在自主品牌强势崛起的市场中，这些老牌车企没有固守传统模式，而是以务实变革适配中国市场，这种“大象转身”的勇气，或许正是其穿越周期的关键。

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