从开创市场到自我颠覆，这些领先者遇到了什么样的悖论？

01

接连几天的单仁行，我们讲到了露露柠檬增长神话的破灭，讲到了始祖鸟跟价值观相冲突的营销活动。

虽然分析是结束了，但我看着这些研究资料，想到我们单仁牛商的客户，我一直在思考一个问题。

很多找到单仁牛商的企业都有着类似的特质，尽管他们做的可能没有那么大，但都在过去凭借自己独特的原点能力，包括产品以及品牌理念去开创了一个新市场，或者是抓住了行业机会，从而实现了突破、领先。

然而，当他们在达到顶峰之后，往往会逐渐丧失自己赖以成功的创新活力，变得僵化迟钝，停滞不前。

这就像是一个领先者的悖论：

这些企业本应该非常清楚自己是如何取得领先地位的，但为什么好像忘记了成功的秘诀，陷入了停滞甚至衰落的轨道呢？

02

首先，任何企业的发展都跟自身的能力有关，单仁牛商一直在研究关于企业的“能力画布”，我们也在单仁行上经常提到这个词。

每一家企业都有各自的原点能力和原点业务。

产品、研发、设计这些原点能力构成了一条经线；市场的定位、应用场景的选择，对用户需求的洞察构成了另一条纬线。

经纬线交叉构成了一家企业的能力画布，所覆盖的面积就决定了我们在哪些市场，哪些赛道，服务哪类客户。

这样的面积越大，企业的能力就在不断提升，所覆盖和延伸的领域、场景、人群就越多，企业的增长就越能持续。

企业从一个小品类，一个特定细分市场逐步成长为行业巨头的过程，本质上就是去识别和提升自身的“原点能力”，极致放大自己的能力布，从而进入到更多应用场景，创造全新竞争维度的过程。

像GoPro的成功，并不是因为它发明了相机，它的原点能力是硬件上的组装。

但是，它找到了特定的服务对象“极限运动爱好者”，然后围绕他们想要被记录的需求，创造了一种全新的价值主张：从第一人称视角记录和分享自己的体验。

所以，他们把自己的能力放在了相机上，剔除了传统摄像机的复杂操作和笨重体积，把便携相机与多样化的固定配件相结合，让极限运动爱好者和普通人都能以第一视角去记录和分享自己的生活。

当然，如果GoPro只有硬件上的能力，那他们还算不上成功，但他们找到了自己的纬线，也就是企业独特的营销能力。

GoPro的相机记录了大量的第一视角内容，他们鼓励用户分享自己的体验，通过用户生成内容（UGC）建立了一个强大的品牌社区，让用户成为了品牌最核心的营销力量，形成了传统广告投放完全无法比拟的竞争壁垒，让GoPro大获成功。

类似的还有中国的大疆，大疆一开始也不是造无人机的，他们是给航模爱好者提供飞行控制系统和云台这些核心组件，这是一个高度专业化的小众市场，大疆的原点能力就在于飞控算法和飞行的稳定技术。

然而，一次偶然的机会，大疆创始人汪滔从新西兰代理商的反馈中察觉到，用户希望拥有一个开箱即飞的空中摄影设备。

于是，大疆果断地把自己在飞控技术上的原点能力进行了系统性整合和封装，推出了“精灵”系列无人机，把目标用户从少数专业玩家扩展到了广大的摄影爱好者和普通消费者。

所以，大疆并没有发明无人机，但它通过原点能力的提升，改变了自己的商业模式，从销售零部件的2B转向销售空中摄影解决方案的2C，成功地开创消费级无人机这个全新的品类市场。

这就是企业通过提升原点能力，从而扩大自己的能力画布，成为了市场的领先者。

但是，别急，为什么我们会特别提到这两家企业，因为他们接下来的走向截然相反。

03

GoPro在成为运动相机的领导者后，成功者的悖论开始显现。

他们觉得地面上的拍摄解决了，开始盯上了大疆所在的航拍无人机市场，但是他们推出的Karma无人机在技术上存在严重缺陷，在发布的时候就被技术更先进、设计更紧凑的大疆Mavic Pro完全超越。

同时，在自己核心的运动相机领域，GoPro的后续产品进入到了挤牙膏式的升级，缺乏革命性创新。

但有意思的是，另一边的大疆也盯上了GoPro的运动相机市场。

他们携带着自己在无人机、全景相机和AI算法领域积累的技术优势，反向切入运动相机市场，推出了在防抖、画质和创意玩法上更具竞争力的产品。

诶，为什么同样是各自细分市场的开创者和领导者，GoPro和大疆都想切入对方的领域，结果却截然相反呢？

这其实就是对企业原点能力以及能力画布更深入的理解出现了问题。

大疆表面上看是一家无人机企业，他们的原点能力在于飞控算法和飞行的稳定技术，但在无人机取得巨大成功之后，大疆沿着基础的原点能力进一步探索，把软件算法和机器人技术作为自己的核心。

所以，当大疆去把复杂的飞行机器人技术应用于地面相机的时候，我们会发现，这是在以高打低做简化，自己的核心能力并没有改变，只是应用的场景从天上到了地面，从航拍到了手持。

它的难度在降低，可迁移性非常高，用户也觉得能把航拍无人机做好的大疆，能够做出更出色的小型运动相机。

但反过来，GoPro却不行，为什么？

因为他们的原点能力在于硬件的设计，特别是对相机功能的优化和设备组合。

当他们去做无人机的时候，其实已经偏离了自己的原点能力，无人机是一个更加复杂的航空机器人领域，要求的不只是相机能力。

所以，GoPro是在以低打高，并且是进入一个跟自己原点能力还有很大差距的市场，结果就因为断电问题被迫进行了大规模产品召回，失去了消费者的信任。

而且，在这个过程中，GoPro还一度想要转型成为一家媒体公司，希望通过自己社区上的UGC内容来打造一个社交媒体平台进行变现。

这更是跟自己的原点能力够不上半点关系，反而分散了自己在硬件研发上的精力，导致原本的核心市场被侵蚀。

在GoPro的巅峰期，它的股价超过98美元每股，市值超过150亿美元，但现在GoPro的股价只有2.34美元每股，市值仅仅剩下不到4亿美元，跌掉了99%，甚至股价一度掉到了0.4美元，公司的价值差点归零。

其中的根源，就在于GoPro没有认清楚自己的原点能力究竟是什么，要向哪里去延伸，结果在扩展品类以及市场再定位的时候犯了巨大的失误。

当然，这里还有一个额外因素，就是GoPro很早就上市了，逐渐庞大的组织层级以及上市公司盈利的压力都阻碍了他们的再次创新。

他们脑海里关于如何创新的记忆，被业务惯性所影响，在追求规模化的过程中被刻意地、系统性地瓦解了。

那些为了维护现有客户、现有产品、现有业务而建立的管理流程和盈利模式，反而阻止了企业探索市场，再次创新的可能。

我相信，如果GoPro到中国了解大疆在无人机上的实力，如果他们看到短视频直播巨大的趋势，继续发挥自己在相机和硬件上的优化能力，专门给不同类似的创作者，包括企业去提供拍摄短视频和直播的专用工具，同时，激励用户把带着自己logo的内容分享到各个社交平台，GoPro一定比现在更好。

04

所以，企业最持久的“原点能力”，不只是某项特定的技术或者是某个成功的产品，而是能够与时俱进，跟随市场和用户需求进行提升的组织能力和战略眼光。

当然，这也要求我们要因变而变，因为市场永远都在变，我们服务的对象会变，我们应用的场景会变，我们营销的渠道和方法也会变。

那对于企业的发展来说，我们也要去改变，没有吃一辈子的产品和生意，我们也要在市场不断变动当中，提升自己的原点能力，寻找更好的应用场景，帮助特定对象解决新问题。

这里要特别注意那些跟原点能力不匹配的领域，要在自己的能力范围里通过延伸经纬线进入到新市场，服务新人群，抓住新机遇，真正去扩大自己的能力画布。

当然，要打破领先者的悖论，企业的领导者本身也极其关键。

最艰难的考验永远不是对手的挑战，而是领导者明明注意到了时代的发展，市场的趋势，但没有勇气去构建那个“杀死”自己当前核心业务的新事物。

保持好奇、持续学习和敢于自我颠覆，这大概是我们听得最多，也是最难做到的事情了，但历史已经反复证明，如果你不这样做，别人一定会做，慢慢侵蚀，最终把你赶下桌。

责任编辑|罗英凡

图片均来源于网络

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。