运用场景创新方法论重构企业角色探讨

一、引言：场景驱动型经济下企业转型的必然性

当前，数字技术迭代推动全球经济进入“场景驱动”新阶段。“场景”成为重构产业价值链条、优化资源配置效率的核心枢纽。在人工智能与数字经济深度融合背景下，传统产业面临困局。场景创新是破解传统产业困局、培育新质生产力的关键路径。场景创新方法论以“场景”为核心解析单元，以“空间边界性、要素协同性、价值生成性、需求导向性”为理论基础，以“场景即生产要素、场景即服务、场景即创新、场景即生产力”为方法论工具，揭示“需求定义—要素整合—生态协同”的价值创造新逻辑，推动产业从资源依赖型向场景创新型转型。在“场景驱动型经济”新范式下，用户决策从“需要某产品”转向“需要某场景的融合服务”，倒逼企业从“产品提供商”向“场景运营商”转型，场景创新方法论则是企业转型落地的核心方法论。

二、场景创新方法论的核心构成

（一）场景的内涵界定。场景是具备“空间边界性、要素协同性、价值生成性、需求导向性”的动态价值单元，这一界定突破传统空间概念，将场景视为整合多要素、创造用户价值的核心载体，是企业理解场景运营的基础认知。空间边界性明确物理与虚拟范围，如居家场景聚焦家庭空间，为融合服务划定场域；要素协同性强调技术、资源、用户联动，如智慧零售需整合支付、供应链与消费需求；价值生成性指向解决痛点的能力，如共享出行通过资源调配降低用户成本；需求导向性以用户隐性需求为核心，如老年健康场景设计“便捷监测”服务，契合“场景融合服务”的用户诉求，四者共同构成场景运营的底层逻辑。

（二）方法论体系架构。场景创新理论以四大命题为方法论工具，形成“场景思维—场景逻辑—场景方法”的完整支撑脉络，为企业从“产品提供商”向“场景运营商”转型提供从理论到实践的全流程指导。“场景即生产要素”导向下，场景经济学聚焦价值评估与商业模式设计，明确运营商盈利逻辑，帮助企业判断场景的商业价值与变现路径；“场景即创新”导向下，场景创新经济学探索增长路径，如从居家场景延伸至社区场景，挖掘跨场景增长点，为企业拓展场景边界提供思路；“场景即服务”“场景即生产力”导向下，场景工程学通过服务蓝图、生态图谱，将抽象需求转化为可执行方案，如将“便捷出行”需求转化为“扫码乘车+路线规划”服务，确保场景服务落地可操作。

三、“产品提供商”与“场景运营商”的核心差异

（一）价值定位差异。“产品提供商”与“场景运营商”的核心差异在于价值创造的聚焦点不同，“产品提供商”聚焦单一产品功能交付，“场景运营商”聚焦场景下的一体化服务价值，更贴合用户对融合服务的需求。“产品提供商”以标准化产品为核心，仅交付单一功能，如仅提供制冷空调，将场景视为销售背景；“场景运营商”以场景为核心，围绕“需求定义—要素整合”设计服务闭环，如海尔智家针对母婴家庭，整合空调、净化器、洗衣机，打造“睡眠保障—衣物护理”一体化方案，直接满足“场景融合服务”需求，实现从“卖产品”到“做服务”的价值升级。

（二）能力体系差异。能力体系的差异决定了企业能否支撑场景运营，“产品提供商”的能力局限于产品本身，“场景运营商”的能力需覆盖场景全链条，是转型成功的核心支撑。“产品提供商”核心能力集中于“产品研发+生产制造”，如手机企业仅优化芯片参数，协作局限于供应链；“场景运营商”核心能力转向“场景洞察+方案设计+生态运营”，如小米构建“手机+AIoT”生态，通过用户数据洞察独居人群“便捷控制”需求，整合多品牌资源设计“离家自动关设备”服务，形成场景协同优势，实现从“单一产品能力”到“跨域整合能力”的转变。

（三）盈利模式差异。盈利模式的差异影响企业增长的可持续性，“产品提供商”依赖一次性交易，“场景运营商”依靠长期服务收益，更能实现长效增长。“产品提供商”依赖产品销售获取一次性利润，如传统车企仅靠车辆售卖盈利，用户购买后连接中断；“场景运营商”通过持续提供场景服务获取长期收益，如蔚来汽车以“车电分离”降低门槛，围绕出行场景设计换电、道路救援等服务，形成“用户反馈—服务升级—收入增长”的正向循环，实现从“一次性盈利”到“长期盈利”的模式升级。

（四）用户关系差异。用户关系的差异决定用户黏性与创新动力，“产品提供商”与用户是单向交易关系，“场景运营商”与用户是双向共创关系，为场景创新提供持续活力。“产品提供商”将用户视为“产品购买者”，仅售后被动连接，用户黏性低；“场景运营商”将用户视为“场景共创者”，如小红书鼓励用户分享露营、居家收纳经验，基于反馈优化服务方案，通过“笔记带货”实现共创，为场景创新提供持续动力，实现从“被动连接”到“主动共创”的关系升级。

四、企业从“产品提供商”到“场景运营商”的转型路径

（一）第一阶段场景洞察：锁定融合服务切入点。这是转型的起点，核心是精准捕捉用户未被满足的隐性需求，避免后续服务设计偏离用户核心诉求，为转型找准方向。实操中，用“用户旅程地图”梳理场景流程，如上班族早餐“起床—备餐—出门”，结合“空间边界性”界定范围，明确洞察的场景边界；通过“场景深潜”（访谈、观察）捕捉痛点，如上班族对“备餐耗时、出行拥堵”的不满，挖掘“快速备餐+便捷通勤”需求，找到用户核心痛点；用“情绪板”将需求转化为“便捷化”“一体化”标签，让需求更具象；输出场景机会地图与需求清单，如美团洞察上班族午餐痛点，锁定“快速送达+卫生可追溯”需求，奠定外卖方案基础，确保洞察结果可落地应用。

（二）第二阶段方案设计：构建融合服务闭环。这是将需求转化为实际服务的关键，核心是整合多要素构建完整服务链条，确保用户在场景中的需求能被一站式满足，实现从“需求”到“服务”的转化。实操中，用“服务蓝图”可视化“用户行为—服务—后台支撑”关系，如酒店入住“线上预订—到店办理—客房服务”的衔接，明确服务各环节的责任与流程；通过“生态图谱”梳理资源，如亲子露营整合装备租赁、儿童娱乐、餐饮资源，确保服务所需资源到位；用“价值主张画布”匹配需求与价值，验证服务是否能解决用户痛点；输出方案架构图，如携程围绕亲子游，设计“行前规划—行中应急—行后反馈”方案，覆盖出游全周期，形成完整服务闭环。

（三）第三阶段生态构建：整合协同运营资源。这是保障场景服务规模化运营的基础，核心是通过开放合作整合外部资源，降低运营成本、扩大服务覆盖范围，实现从“单一运营”到“生态运营”的升级。实操中，搭建“开放平台”（如API接口）降低伙伴接入门槛，如微信开放接口让餐饮企业接入“点餐+支付+配送”服务，吸引更多伙伴加入生态；建立“伙伴管理机制”，通过“筛选—合作—激励”流程，明确权责分工，提供流量扶持、收益分成，保障伙伴与企业共赢；输出生态网络图，如支付宝联合交通企业，构建“扫码乘车—路线规划+支付”出行生态，实现服务规模化，确保场景服务能高效覆盖更多用户。

（四）第四阶段运营优化：迭代场景服务体验。这是提升场景服务质量的关键，核心是基于用户反馈与数据持续优化，让服务更贴合用户需求，实现从“基础服务”到“优质服务”的迭代。实操中，建立“用户反馈循环”，如抖音通过“不感兴趣”反馈优化内容服务，及时获取用户对服务的意见；采用“A/B测试”对比方案效果，如美团测试“下单+会员权益”服务对复购率的影响，选择更优服务方案；用“数据看板”监测用户活跃度、复购率等指标，掌握服务运营效果；输出运营指标体系，如剪映通过用户反馈推出“模板剪辑+素材推荐”功能，优化“文字转语音+字幕生成”服务，提升用户留存，形成“反馈—优化—提升”的良性循环。

五、用户决策逻辑适配为企业转型提供关键支撑

（一）第一环节需求识别：从“产品导向”到“场景服务导向”。这是让用户接受场景服务的基础，核心是引导用户从关注单一产品转向关注场景化解决方案，契合“场景运营商”的角色定位。“产品提供商”主导下，用户需求以“需要某产品”为起点，如“我需要冰箱”；企业转型后，需引导用户关注“场景融合服务”，如“家庭食材存储需‘智能冰箱+线上买菜+食材管理’服务”，将产品定位为服务载体，通过营销宣传、场景体验等方式，让用户理解场景服务的价值，改变用户的需求认知。

（二）第二环节价值评估：从“参数价格”到“服务体验”。这是让用户认可场景服务价值的关键，核心是引导用户将评估标准从产品本身转向服务体验，强化用户对“场景运营商”的价值认同。“产品提供商”主导下，用户以参数、价格为评估标准，如购买手机关注芯片、价格；企业转型后，需引导用户关注服务体验，如手机能否联动智能家居、支持办公协同，将“场景融合服务”质量作为核心标准，通过用户案例分享、服务体验活动等，让用户直观感受场景服务的优势，改变用户的价值评估逻辑。

（三）第三环节决策过程：从“线性购买”到“场景循环”。这是提升用户黏性与复购的关键，核心是引导用户参与场景共创，形成长期互动关系，巩固“场景运营商”与用户的连接。“产品提供商”主导下，用户决策按“需求—搜集—购买—售后”线性推进；企业转型后，需引导用户决策形成“场景触发—方案搜索—体验—分享—复购”循环，鼓励用户参与服务共创，如通过用户分享的场景经验优化服务方案，形成“反馈—优化—留存”的良性机制，让用户从“一次性购买者”变为“长期参与者”。

六、企业转型的核心挑战与应对策略

（一）破解组织能力断层。组织能力断层是企业转型的内部障碍，核心是打破传统产品导向的组织架构与思维，构建适配场景运营的组织体系。传统“产品事业部”架构导致协作难、“产品中心”思维固化、考核聚焦销量，无法支撑场景服务；应对策略需从架构、思维、考核三方面入手：成立跨职能“场景运营团队”，整合多领域资源，解决协作难题；开展“场景创新培训+用户深潜”，提升员工场景洞察能力，转变固有思维；将“场景服务满意度、融合服务收入占比”纳入考核，引导组织资源向场景运营倾斜，确保组织能力适配转型需求。

（二）打破技术架构壁垒。技术架构壁垒是场景服务高效运转的阻碍，核心是构建灵活、可联动的技术体系，确保服务能快速落地与迭代。传统“烟囱式”IT系统无法支撑跨系统联动，迭代慢，难以响应用户需求；应对策略需聚焦技术架构升级：构建“业务中台+数据中台”，业务中台实现能力模块化，让服务功能可灵活组合调用；数据中台整合跨系统数据，为场景洞察与服务优化提供数据支撑；通过中台提升响应效率，确保服务快速落地与迭代，避免技术成为转型瓶颈。

（三）解决生态协同难题。生态协同难题会导致场景服务闭环断裂，核心是找到企业与伙伴的共赢点，构建稳定的生态合作关系。企业缺乏伙伴资源、难以设计共赢机制，导致服务闭环断裂；应对策略需从资源吸引与机制设计入手：明确核心价值，如支付宝的支付能力、小米的AIoT技术，吸引匹配伙伴加入，解决资源短缺问题；设计“流量扶持+收益分成+资源共享”机制，降低伙伴成本，保障伙伴收益，形成“企业主导、伙伴协同、用户参与”的生态，确保场景服务闭环完整。

七、结论

“场景驱动型经济”下，用户对“场景融合服务”的需求，倒逼企业从“产品提供商”向“场景运营商”转型。场景创新方法论为企业转型提供系统支撑，企业需围绕转型核心，完成三重关键升级：思维上从“产品思维”到“场景思维”，转变对价值创造的认知；组织上从“事业部制”到“跨职能团队”，打破内部协作壁垒；能力上从“产品研发”到“场景洞察+方案设计+生态运营”，构建场景全链条运营能力。通过精准洞察需求、整合资源、优化体验，企业能在场景经济中建立竞争优势，实现从“单一产品价值创造者”到“场景生态价值整合者”的转变，最终达成长效增长。

（本文作者陈献春系亚洲青年领袖论坛首席专家，中国旅游景区协会副会长兼秘书长）

责编：勾晓庆