长账期的本质是“囚徒困境”！核心企业究竟应该怎么做？

7 月 9 日，工业和信息化部正式上线 “重点车企落实账期承诺线上问题反馈平台”，专项受理中小企业关于重点车企执行《保障中小企业款项支付条例》不到位等问题的反映。这一举措标志着自 6 月 1 日起实施的条例正式进入监管落地阶段，也被行业视为相关政策在汽车领域的实质性推进。

《条例》中的关键条款“60 天账期承诺” 明确规定：机关、事业单位及大型企业对上游供应商的应付账款周期不得超过 60 天，若逾期需按日息万分之五支付利息，且禁止通过商业汇票、应收账款电子凭证等非现金支付方式变相延长付款周期。为何 “欠债还钱” 这一本属天经地义的商业规则，在实际执行中却阻力重重？新规之下，核心企业该如何重塑自身竞争力并重构与供应商的合作关系？中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授赵先德与该学院研究员王良，针对上述问题作出专业解读。

长账期困局：供应链中的“囚徒困境”

当主流车企集体承诺将付款周期压缩至60 天以内，产业链上下游从业者普遍感到松绑 —— 长期被拖欠账款导致的 “系统性失血” 问题，终于迎来转机。作为长账期的直接受损方，供应链中处于弱势地位的供应商群体获得了更多舆论关注。但事实上，那些被广泛诟病的核心企业并非有意刁难，而是同样深陷发展困局。

部分核心企业管理者曾从自身视角描述过类似的恶性循环：行业竞争白热化，企业尝试各类创新却难以获得用户认可，最终不得不陷入价格战；为维持盈利，只能倒逼供应商逐年完成降本目标，当显性降本空间耗尽时，便衍生出“变相降本” 手段 —— 延长账期便是典型做法（更有甚者通过 “自金融” 模式，左手拖欠供应商账款，右手为其提供应收账款融资服务，借此赚取利息差）。

“我清楚乙方经营不易，但如果不这样做，企业可能面临生存危机。” 当核心企业缺乏价格战之外的竞争手段时，便会裹挟供应商一同陷入 “囚徒困境”。

这种模式显然不可持续。一方面，供应链的传导特性会导致行业生态整体恶化。以汽车行业为例，当舆论聚焦车企拖欠供应商货款时，往往忽视了动力电池等一级供应商对其上游配套企业的账期更长。这种“层层拖欠” 的模式最终会导致整个产业链陷入 “缺血性休克”。另一方面，在企业出海浪潮中，若核心企业延续此类做法，将难以融入全球商业体系，不仅 “开源” 之路受阻，甚至可能面临供应链资源流失 —— 不少具备实力的供应商更倾向于跟随海外客户建厂，而非与国内核心企业协同出海，这一现象在多个行业已有所体现，从国家层面看，也不利于产业链供应链的韧性建设。或许正是基于对供应链安全的考量，相关条例才在这一时点出台。

零和博弈VS 共生共赢：来自产业史的启示

以汽车行业为例，20 世纪 80 年代丰田在美国市场的崛起颇具借鉴意义。当时通用、福特等美国车企正值鼎盛，丰田初入美国市场时遭遇挫折，但其迅速捕捉到美国消费者需求从 “身份象征” 向 “实用主义” 的转变，将在日本刚上市一年的卡罗拉等小型车进行本土化改造后推向美国市场。这些省油耐用的车型迅速打开局面，而美国本土车企却迟迟无法推出同类竞品，只能眼睁睁让出市场份额。

为何美国车企无法快速跟进？作为“汽车王国”，美国并不缺乏技术与产能，且丰田小型车本身也未搭载颠覆性技术。究其根源，或许能从核心企业与供应商的合作关系中找到答案。

彼时通用等车企与当前部分中国核心企业类似，依赖庞大的订单量和产业资源，每年与供应商展开降价谈判，采用“不达标即替换” 的合作模式，这本质上是零和思维的体现：供应商多赚一分，核心企业就少赚一分。而丰田等日本车企则奉行与供应商的长期合作理念，追求 “共同把蛋糕做大”，甚至通过交叉持股等方式构建稳定合作体系（日语中称为 “Keiretsu”）。学术领域将这两种模式分别定义为 “交易型关系” 与 “伙伴型关系”。

在伙伴型关系框架下，核心企业与供应商可实现资源的互补性整合（包括资金、技术及显性/ 隐性知识），通过协同创新提升整体竞争力。丰田在针对美国市场的产品本土化过程中，供应商深度参与车型设计、零部件改造及上游材料和设备调整，其技术与知识共享起到关键作用。而在交易型关系中，通用等车企的供应商往往顾虑重重：分享技术是否会成为对方下一轮压价的筹码？设备更新的投入能否从未来业务中回本？这些担忧制约了协同效率。

丰田的协同创新还涵盖供应链生态中的多元主体，如下游经销商、渠道商及日本商社等情报机构。基于伙伴型关系，这些主体会向核心企业共享信息，助力其更精准地洞察市场变化。反观当时的美国车企，仍局限于单打独斗，因视野受限，继续沿用“大动力、豪华感” 的产品策略，将研发资源投入到大排量发动机、豪华内饰等消费者已不再关注的领域。

或许有人认为伙伴型关系过于理想化，担心协同创新与成本控制的平衡问题。但学术研究与丰田实践均揭示了一个反常识的结论：成本优化未必依赖压价，核心企业可通过伙伴型关系实现更系统的降本：

研发设计端降本：数据显示，产品成本的70% 由研发设计阶段决定。相比给上下游让利，更大的成本浪费在于推出不符合市场需求的产品，以及因设计缺陷导致的生产和物流额外成本。伙伴型关系下，供应链伙伴早期介入设计并共享信息知识，可帮助核心企业优化产品定义，并通过 DFMA/DFML（面向制造 / 物流的设计）项目降低生产与物流成本。

运营协同降本：在设计降本基础上，基于伙伴关系的供应链计划与运作协同可进一步提升效率。丰田的VMI（供应商管理库存）、JIT（准时生产）等模式便是典型案例：通过关键数据共享消除 “牛鞭效应”，推动库存周转率提升，减少资金占用。值得注意的是，当年美国车企掀起学习 VMI/JIT 的热潮，但多数企业仅模仿了模式表象，未能构建真正的伙伴型关系，导致成功率不高。

共同降本机制：伙伴型关系并不排斥年度降本目标，丰田的降本要求甚至未必低于美国同行，但其降本路径基于双方协同努力，包括帮助供应商优化流程、联合研发新材料/ 工艺 / 设备、共同解决产品问题等，而非零和博弈式的压价。

如今，丰田在2021-2024 年三度成为美国市场单品牌销量冠军，并在更多车型领域取得成功，这与其 “共生共赢” 的供应链管理理念及由此形成的伙伴型关系密不可分。

核心企业的破局路径

对于仍处于“囚徒困境” 的核心企业，变革方向已清晰可见：从 “自我中心” 思维转向供应链全局视角，整合链上各方资源能力形成整体竞争力，而非陷入内耗。如同解决部门纠纷需要高层协调，打破供应链囚徒困境的关键力量，正是处于生态位顶端的核心企业自身。具体可从以下维度推进：

第一，以账期承诺为起点重建信任基础

不可否认，部分核心企业过去通过拖延账期等方式转嫁成本与压力，对供应商信任造成了破坏，而信任是构建伙伴关系的前提。核心企业“破冰” 的首要举措，是严格恪守 60 天账期承诺，摒弃 “以账期换降价”“通过中间交易变相延期” 等零和思维下的不合理要求。

6 月 10 日晚间，广汽、一汽、东风等多家车企集中公开承诺供应商账期不超过 60 天；截至 7 月 9 日，已有 16 家车企及宁德时代等动力电池企业作出公开承诺。这是积极的开端，期待更多核心企业跟进，并在账期承诺基础上，通过应付账款确权、信息共享、能力赋能、风险共担等举措强化供应商信任。

第二，科学筛选与培育长期合作伙伴

需要明确的是，并非所有供应商都适合发展为长期伙伴，即便丰田也会对供应商进行分级，仅与部分企业建立深度绑定。供应商分级在中国企业中并非新鲜概念，但许多企业在分级时过度关注物料重要性、供应商资质等“硬指标”，而忽视战略契合度、合作意愿等 “软指标”。

从长期合作视角看，“软指标” 同样关键：一个合作意愿强烈的供应商，即便当前能力有所欠缺，在企业赋能下也可能成长为优质伙伴。核心企业应关注供应商释放的 “正向信号”，如主动了解企业战略、愿意共享知识信息、为定制化需求投入资源、在行业波动中优先保障供应等，避免错过高潜力伙伴。这一原则同样适用于供应链其他环节的合作方。

第三，通过供应链协同构建差异化竞争力

做好前两步，核心企业将获得供应链伙伴更多支持，进而以整体能力提升突破低价内卷。低价竞争的根源是同质化，而创新未必等同于差异化。观察汽车行业可见，不少车企将创新局限于外观、动力、智能座舱等常规维度，与当年美国车企的路径相似，这或许是“用户不为创新买单” 的原因之一。

核心企业需整合供应链各环节伙伴（包括用户）的情报，突破自身视野局限，挖掘多维真实需求，通过产品、服务及商业模式的差异化创新（而非跟风创新）创造用户价值。在创新落地过程中，供应链多环节的联合研发与资源整合，比企业单打独斗更能降低试错成本、加快落地速度。

差异化创新与成本优势并不矛盾，供应链的整体成本优化（而非核心企业单方面的成本转嫁）仍是竞争力的重要支撑。企业可通过端到端协同（如应用VMI/JIT、CPFR 等模式）及大数据分析优化决策，实现整体成本领先。

数字化技术已为管理协同提供工具支持：比亚迪、上汽等车企正通过数字化平台与供应商共享销售预测、库存及生产计划；准时达、京东物流等企业也为车企设计了基于数字化的VMI 解决方案。但需注意，这些工具的有效落地离不开良好的伙伴关系 —— 唯有互信，上下游才会愿意共享关键数据并协同调整决策。

第四，以出海拓展差异化竞争力的应用场景

在上述基础上，出海成为自然选择，这既包括产品出海，也包括供应链能力出海。核心企业一方面可将差异化创新能力应用于海外需求响应，通过适配当地市场的产品实现盈利（如丰田案例）；另一方面可将成熟的供应链管理能力拓展至海外资源整合（如带领中国供应商出海或与当地优质企业合作），在不同区域构建本土化的研产销体系，提升供应链韧性与响应速度，进一步支撑海外业务增长。

通过上述路径，核心企业有望从“账期管控” 的被动合规，升级为 “供应链价值共创” 的主动引领，在破解自身困局的同时，推动产业链向健康可持续的方向发展。

来源：中欧华南

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