中国组织人事报：“快牛”勿用鞭打，逮着能干者一直用！

最近中国组织人事报发了一个:“快牛”勿用鞭打，的话题火了！

“逮着能干者一直用’本质上是工作分配上的懒政与不公，在机关工作中普遍存在“鞭打快牛”现象:越是效率高责任心强的“快牛”越被不断地加套拉犁。

而效率低主动性差的“慢牛”反而得以休憩旁观，最终“快牛”累垮“慢牛”依旧整体效能不升反降。

团队里 “快牛” 越来越懒？90% 的管理者都踩了 “鞭打” 的坑

“快牛” 累死，“慢牛” 闲死 —— 这大概是很多团队管理者最头疼的困境。

有个流传很广的寓言恰好戳中痛点：农夫让黄牛和水牛犁田，黄牛死活不动，换水牛上阵后，水牛主动拉犁却被农夫不停鞭打。水牛委屈发问，农夫只说 “黄牛不拉，你不跑快点啥时候犁完”。最后，尽心尽力的水牛挣脱犁枷跑了，只剩不愿干活的黄牛在一旁吃草。

这哪里是寓言？分明是不少团队的日常：

• 能干的员工手头永远堆着做不完的事，越高效越被 “加码”；
• 拖沓的人反而工作量寥寥，出错了也很少被问责；
• 业绩突出的人被压上更高目标，业绩平平的人却能靠 “完成率” 拿奖励。

久而久之，“快牛” 没了动力变 “慢牛”，要么敷衍了事，要么干脆离职；“慢牛” 越发懈怠，还会抱怨 “干多干少一个样”。原本能 1+1>2 的团队，最后变成 1+1<2 的散沙。说到底，“鞭打快牛” 从来不是员工的问题，而是管理者的领导力塌方。

一、“鞭打快牛” 的 3 大病根，藏着管理的盲区

为什么越能干的人越受 “委屈”？根源在于管理者犯了三个致命错误。

1. 不问 “慢牛” 为何慢，只逼 “快牛” 跑更快

农夫从没想过黄牛不干活的原因：是不会犁田需要教？是身体不舒服没力气？还是觉得干多干少没区别不愿动？

团队里也是如此。有人效率低，可能是技能不足没人带；有人敷衍了事，可能是目标不清晰没方向；有人故意偷懒，可能是摸准了 “不干活也没事” 的规律。可很多管理者懒得深究，反手就把任务全压给 “快牛”，美其名曰 “能者多劳”。

更糟的是，有些管理者还会把 “快牛” 逼成 “慢牛”：让擅长谈客户的销售去做报表，让精通技术的工程师去跑后勤，美其名曰 “全面发展”，实则是用其短、弃其长。

2. 对 “快牛” 只压活不激励，公平感彻底崩塌

水牛的崩溃，在于 “多干多挨罚，少干享清闲” 的不公。这恰恰是人性的核心诉求：付出与回报的平衡。

有位销售总监曾吐槽：自己带团队完成年度目标的 150%，老板只说 “年轻人要多担当”，奖金和没达标团队的经理差不了多少；而团队里那位 “摸鱼高手”，靠捡漏完成 60% 目标，反而因 “态度好” 拿了鼓励奖。

当 “快牛” 的额外付出被当成 “理所当然”，当 “慢牛” 的敷衍被宽容对待，团队的公平感就会彻底崩塌。正如任正非说的：“钱给多了，不是人才也变成人才”，反过来，钱给少了、奖给偏了，人才也会变成 “废才”。

3. 对 “慢牛” 放任不管，养出团队 “蛀虫”

农夫对黄牛的纵容，本质是放弃了对 “慢牛” 的管理。团队里这种 “放任” 更隐蔽：

• 对拖延的人，说 “他就这样，别逼太紧”；
• 对出错的人，说 “新人难免，下次注意”；
• 对推诿的人，说 “大家多担待”。

可 “慢牛” 的存在，就像团队里的 “负能量传染源”：能干的人会想 “凭什么我累死累活，他混日子也拿工资”；原本想努力的人会想 “反正有人兜底，我也不用急”。最后，整个团队都会向 “慢牛” 看齐，效率一降再降。

二、破解困局：让 “快牛” 狂奔、“慢牛” 提速的 4 套方案

管理的核心，是激活人性的 “趋利性”—— 利益点在哪，人的精力就在哪。想避免 “鞭打快牛”，关键要建好 “多劳多得、少干少得” 的规则，这 4 套落地方案值得借鉴。

1. 分级薪酬考核：干多干少、能力强弱，收入差出档次

别再用 “一刀切” 的底薪 + 提成，给不同阶段、不同能力的员工设 “差异化目标”，让付出和回报精准挂钩：

• 新人期（3 个月内）：业绩目标设低些（如 20 万 / 月），重点考核 “过程指标”—— 比如客户访问量、资料完善度，完成就给小额奖励，帮新人快速立足；
• 成长期（6 个月以上）：目标提到中值（如 40 万 / 月），考核 “效果指标”—— 比如毛利、回款率，奖励力度翻番，激励员工提升能力；
• 成熟期（1 年以上）：目标设常规值（如 50 万 / 月），紧盯核心指标，搭配季度奖金，稳定骨干员工；
• 精英期（年业绩 500 万 +）：升级为 “高级业务员”，薪酬涨 20%-30%，设置高额年终奖，让 “快牛” 越跑越有劲。

就像华为的 “定岗定薪、按绩取酬”，能力强、贡献大的人收入能甩开同龄人几倍，谁还愿意当 “慢牛”？

2. 清晰晋升机制：让 “快牛” 看到 “奔头”，不做 “老黄牛”

很多 “快牛” 离职，不是钱少，而是看不到成长。建一套 “能上能下” 的晋升体系，比画大饼管用：

• 年业绩 500 万以上的高级业务员，有机会晋升 “业务经理”，带团队、拿管理提成；
• 团队人均年业绩 500 万以上的业务经理，升级 “高级业务经理”，享受更高分成、更大权限；
• 高级业务经理培养出 10 个年业绩 500 万 + 的骨干，可成为股东或开分公司，从 “打工者” 变 “合伙人”。

浙江有家外贸公司就是这么做的：以前最能干的销售常年 “单打独斗”，晋升机制落地后，他主动带新人、建团队，不仅自己收入翻番，还帮公司培养出 3 个骨干，实现 “个人快牛” 到 “团队快牛” 的蜕变。

3. 合伙人 + 期权：从 “为老板干” 到 “为自己干”

要让 “快牛” 长期留下，就得让他们分享企业成长的红利。可以分两步走：

• 先做合伙人模式：高级业务员、业务经理可 “自掏腰包入股”，不占公司股份，但能分享项目或公司的利润增值。比如公司利润增长 10%，合伙人能分走 3%，只要比存银行划算，员工就愿意参与；
• 再做股权激励：合伙人满 3-5 年且贡献突出，可签订股权代持合同或拿期权，成为真正的 “股东”。

就像阿里的 “合伙人制度”，核心骨干既是员工也是股东，自然会把公司的事当成自己的事，根本不用管理者催着干。

4. PPV 量化加薪：帮新人 “活下来”，让 “慢牛” 动起来

新人前 3 个月没业绩容易流失，“慢牛” 没动力不愿多干？试试 PPV 量化加薪模式 —— 把 “额外工作” 变成 “增收机会”：

• 跟单、做市场调研、客户回访、数据统计…… 这些零散工作都标上 “产值”，新人没开单时能靠这些赚工资，老员工想多赚钱也能 “多劳多得”；
• 比如：跟踪 1 个订单给 50 元，做 1 份市场报告给 200 元，回访 10 个客户给 80 元。

江苏有家电商公司用这套模式后，新人留存率从 40% 涨到 70%，以前 “摸鱼” 的员工主动申请做调研，因为 “多干一小时就能多赚几十块”。

三、最后：管理的本质，是激活人性的善意

“鞭打快牛” 的悲剧，从来不是因为员工懒惰，而是因为管理者没建好规则。

人性是趋利的：你给公平，他就愿意付出；你给回报，他就愿意拼命；你给奔头，他就愿意长期追随。反之，若让 “快牛” 流血又流泪，“慢牛” 混日子还得意，再强的团队也会散架。

你团队里的 “快牛” 还在拼命吗？“慢牛” 是真的不行，还是懒得动？

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