人形机器人：找盟友、广存粮

换句话说，当下的合作既是“抱团取暖”，也是企业通过与上下游、跨领域伙伴绑定，本质上是在为未来的行业格局“投票”

作者：彭堃方

编辑：吕鑫燚

出品：具身研习社

这年头，谁还苦哈哈单打独斗了？

近一个月，人形机器人吹起一阵扩充朋友圈风，本体厂商开始找各类角色的盟友并肩作战。无论是傅利叶和巴斯夫共同探索工程塑料、聚氨酯和热塑性聚氨酯在机器人及其部件的应用和开发；或是优必选与国际知名投资机构InfiniCapital，正式签署10亿美金战略伙伴合作协议，双方将围绕资金支持和产业协同合作；又或是傲意科技密集与领益智造、四川天链机器人、国华智能达成战略合作协议...

更典型的还有，深圳慧智物联与智平方达成战略合作。慧智物联将在未来三年内在惠科全球生产基地部署逾1000台具身智能机器人，应用于仓储物流、物料搬运、零部件装配及质检测试等环节，据称本次合作订单金额接近5亿元，创下全球最大人形机器人采购合同。

图片来源：智平方

这些都在透露同一个信号：急着落地的人形机器人“都得有个靠”。

这背后的逻辑为，人形机器人是强需求牵引的产业，唯有满足需求侧痛点才能走通商业化，进而完成自造血以及吸引资方青睐，续写生命线，并将这波势能传导至上游，带动上游在规模化出货中，找到标准完成降本且持续进化，形成理想的产业闭环。

“有需求才有可能”这话题在人形机器人已经屡见不鲜了，此前多方人士和具身研习社表示，部分人形机器人本体厂商已经反向要求资方“带着订单来投”。

该环节的订单，既承载着短期商业pr故事，又是长线经营的种子。毕竟，卖不出去，用不起来，人形机器人将永远困在实验室这一象牙塔里。在需求侧尚未有明显切入口时，和资方合作是一条成熟且被验证过合理性的路线。

如今，随着产业发展的逐步成熟，单纯和资方的深度合作已经难以满足本体企业的胃口。于是一个扩充朋友圈的故事，上演了。

寻找更短落地路径

人形机器人是一个类似复杂系统工程的赛道，其产品在复杂度、规模化需求、协同性及产业带动性等方面与汽车行业存在相似性。甚至在不久前慕尼黑车展上何小鹏坦言，“相比汽车和飞机，机器人的研发难度更高”。

正因难度较高，导致人形机器人虽有相似的产业，却无法“抄作业”，只能自己找解法。可以看到，人形机器人目前仍处于发展初期，供应链成熟度和市场规模与汽车行业有较大差距。

所以，如他所说，“500亿的研发投入只是入场券”，那单打独斗就需要莫大的勇气。但企业所需的不仅仅是资金。而是更短路径，用资金向赛道买时间、买空间。

目前市面上的合作，也大多沿着上述底层逻辑。

人形机器人集成人工智能、高端制造、新材料等先进技术，是先进制造业的集大成者，人形机器人的发展需要机械、电子、传感、软件、通信、人工智能等多领域技术的协同创新，这使得单一企业难以在所有技术领域都保持领先优势，从而推动了跨界合作的需求。

图片来源：网络

因此，中游厂商间的合作是：展开技术合作，集各家之所长，共同攻坚并完善产品。在具身研习社此前的人形机器人厂商学着精打细算「过日子」了，有聊过这一话题，技术企业往往容易为了所谓的技术壁垒，闭门造车。然而在「技术-产品-市场」这一链路中，技术必须尽早转化为可用产品方能进一步完成商业化、市场化。这对于一片蓝海的人形机器人行业来说，谁先完成产品推出并持续迭代，谁就有了先发优势。

单打独斗不是可取之法，不管是产品完成度还是技术验证周期，都等不及。合作能加速企业突破技术研发能力短板桎梏，助力产品迅速进入市场。

进入市场层面，则涉及到了另一种方式的产业合作。对于人形机器人而言，其迫切需要场景。比如天工和哈森股份合作的案例，哈森提供制造产线、仓储枢纽与零售终端三重实体场景,天工将场景转化为技术商业化验证的试验场。

其实你会发现，传统的新兴产业早期投方多是VC，但人形赛道不同，这里更多的是产业资方，直接把场景甚至是订单塞到人形机器人企业手中，这种被喂饭的过程，是一个人形机器人赛道的必须要经历的“待哺期”。

而回到与上游合作，人形机器人的融资案例中，不乏与上游零部件厂商的联袂。如卧龙电驱与智元机器人双向注资等...

人形机器人本体企业借此形成稳定、可控供应链，确保在规模化、低成本出货上占据一定优势。同时，通过这种深度合作，上游能够清晰理解中游所需零部件标准，也是促使整个上游供应链形成标准与规范。

合作的本质是“共生”

人形机器人企业就像爬墙虎一样，在陡峭的具身赛道墙面上，只有更多触点才能不轻易跌落。

本质上要理解，在这个赛道中，企业面临的压力巨大——这是重投入，高风险，二八效应明显的赛道。

有投资人自身已经看得非常清楚，蓝驰创投合伙人曹巍称：3年到5年后，人形机器人玩家数量一定会收缩。而维他动力创始人余轶南也曾在采访中，毫不留情的论断：未来的具身智能赛道只会留下3家头部玩家。而为了不在未来某个节点掉队，人形机器人只能把业务合作铺展开，共同成长的同时，共摊风险。

所以像爬墙虎的优势就很清晰了。

而聚焦到企业自身，企业通过广泛合作既能快速补全自身短板——比如缺乏场景就链接下游实体企业，技术不足就联合中游同行攻坚，供应链不稳就绑定上游部件厂商；又能提前锁定优质资源——无论是稀缺的应用场景、核心的技术专利，还是稳定的零部件产能，都能通过合作形成“专属护城河”，避免在未来竞争中陷入资源争夺的被动局面。

毕竟，在赛道早期，“先占位”比“单点突破”更重要，多一个合作触点，就多一分在行业洗牌中存活的可能。

但爬墙虎有两个弊端，一是只有面而没有纵深，即没有深耕的领域和握在手里的技术优势，二是如果摊开的面儿太大，会关乎到资源分散、技术整合等问题。前者好理解，即自身要把握合作与自力更生的平衡。后者则涉及初创企业的步调问题。

短期看，企业本身处于早期发展阶段，资金、人力、供应链资源相对匮乏。人形机器人不论是跨界、合作或是订单推进，都无法超过现有规模阀值，否则会出现产品交付、资金管理、人力精力等维度的断档。

这并非危言耸听，参考最接近的赛道新能源汽车，人形机器人与新能源汽车同属“重资产、长周期、强供应链依赖”的赛道，像大起大落的哪吒汽车一样，因盲目扩张产线、冲量上市，最终资金链断裂。这一案例的警示意义尤为明显：早期企业若脱离自身资源禀赋追求“超规模发展”，无论是订单承接、产能扩张还是跨界合作，都可能因“资源跟不上野心”而引发连锁危机。

还需格外强调的是，“共生”一词也可以说是“捆绑”。

换句话说，当下的合作既是“抱团取暖”，也是企业通过与上下游、跨领域伙伴绑定，本质上是在为未来的行业格局“投票”：绑定的资源越优质、覆盖的环节越全面，在最终的头部竞争中，就越有可能成为被行业和市场选择的“幸存者”。当赛道从“野蛮生长”进入“精耕细作”阶段，那些早早就搭建好合作网络、储备好资源的企业，才能更快应对市场变化，在行业收缩期站稳脚跟。

但另一面也有“巴尔干”化的可能，碎片化或板结在一起，对于整个行业不管是技术还是商业路径都未收敛的时刻，会凝聚更大的风险。例如某种软硬件技术路线受阻或者某家企业暴雷，整个生态都会受损。

总的来说，人形机器人产业本质上是一场围绕“共生”与“进化”的宏大实验。

从产业视角看，它绝非单一技术或企业的孤军奋战，而是一个需要全产业链协同创新的复杂系统工程。其发展遵循“需求牵引、技术驱动、生态共赢”的逻辑，就像爬山虎一样，人形机器人正在这个陡峭的赛道中向上攀爬。