淘宝闪购的商业逻辑和蒋凡思维模式

你以为闪购只是抢单快送？其实它背后是一整套关于用户规模、效率提升与生态协同的战略设计。本文不仅讲清楚淘宝闪购的商业逻辑，还深入剖析蒋凡的管理方式与思维模型，是一份兼具战术与哲学的实战参考。

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淘宝闪购的商业逻辑

淘宝闪购的商业逻辑，也就是蒋凡的商业逻辑，但蒋凡的逻辑不仅仅是闪购。

之前也看过很多关于外卖大战的新闻，因为基本不买外卖，所以也没有特别关注，认为也许只是另一个烧钱游戏，就像之前的卖菜，一地鸡毛，当然他们有的是钱，花一花有助于经济发展。

最近看财经新闻，因为季报集中出现，特别是阿里，京东，以及美团，在外卖大战下的财报有更多的关注。对于京东，则是因为外卖烧了多少钱，影响了多少的利润；对于美团，是受到了多大的打击，而关于阿里的报道，却完全不同，在思维逻辑上就有了很大的差异。

淘宝推闪购，我刚知道这个时候，很是纳闷，不是有饿了么？为什么做闪购？看了季报中蒋凡的解读，才真正明白，闪购的商业逻辑和战略思考。

淘宝闪购，补贴很多，自然亏损严重，但为什么要推动大规模补贴，目的是什么，在季报中蒋凡的观点我很是认同，原话如下

“蒋凡：首先关于经营效率。我认为不能抛开规模谈效率，过去我们的订单规模是同行的1/3，在很多省市，我们过去的份额甚至低于20%，在这样一个巨大的市场份额差距下，谈论效率没有意义。目前来看，淘宝闪购已经达到规模领先，我们会快速提升我们的经营效率。”

不仅仅针对于阿里，外卖，其实对于任何规模性企业来说，这个逻辑是都适用的。作为制造行业从业者，1万的规模和10万的规模，其生产组织，物料采购，物流运输，成本都有很大的差异，对于足够的量，可以支撑自动化，信息化，数字化，更能够从数量级差异上实现效率的领先。所以阿里需要快速提升规模，解决效率上的代差。

规模带来效率可以理解，但闪购的战略意义是什么？

“在远近场结合方面，天猫超市将全面从B2C远场模式升级为近场闪购模式，在保持原厂价格竞争力的同时，实现更快速的配送时效体验。”

蒋凡提出了进场模式和远场模式这两个概念。形象的对比是传统的天猫淘宝可以直接定义为远场模式，因为买的东西可能远在东北或者西北，即使邻近城市，基本也需要次日达；外卖是典型的近场模式，一个订单的交付基本在40-60分钟，商家基本在3公里范围以内。但近场模式不仅仅是外卖，蒋凡提出的天猫超市从B2C远场模式升级为近场闪购模式，就说明阿里的定位不仅是外卖。

淘宝闪购的核心战略价值，有的文章中说是“构建一个高频带动低频，即时激活全域的用户活跃引擎”，“近场补远场”，但我并不认同这个观点。高频带动低频，近场补远场的认知，仍然停留在传统天猫淘宝的业务模式，似乎淘宝闪购的存在目的仍是支持传统天猫淘宝。我认为不是高频带动低频，而是远近场结合模式，高频低频互动，共存，共生，互助的一个生态。

由此，一个庞大的商业逻辑跃然纸上。

闪购第一阶段，通过外卖，实现用户规模和用户心智的建立，从财报蒋凡的解读看，已经是超预期实现。

闪购的第二阶段，通过闪购实现和淘宝业务的协同效应。从财报披露看，实现了手机淘宝DAU20%增长。广告和客户管理收入的提升。蒋凡认为这种协同效应在中长期会更显著带动电商侧的收益。但我认为这一阶段仅仅开始，面临诸多挑战，其中最大的挑战是观念上，不能把对手机淘宝电商的收益作为主要目标，不然容易急功近利。

闪购的第三阶段通过规模的实现，推动效率的提升。蒋凡的原话“不能抛开规模谈效率”，说明了当前的重点仍在规模上，但同时也在规划效率的提升策略。其实，我个人认为这并不构成一个商业逻辑的一个阶段，而仅仅是一个持续的过程。

闪购的第四阶段也是核心，通过外卖拉动的规模效应，实现近场业务模式。这个近场业务模式，包括外卖，天猫超市，本地品牌商家，天猫品牌线下店，实现线上线下的一体化经营。可以说，当初马老师期望通过收购大润发等实现线上线下一体化的构想，在现在的蒋凡这里通过另一种方式实现了。

在未来三年，能够实现什么？蒋凡在财报会上说：

“综合来看，我们预计在未来3年内，闪购跟即时零售为平台带来1万亿的新增成交。同时我们也相信外卖行业从一家独大到多平台参与，让商家跟消费者都有了更多的选择权，长期对行业一定是有利的。在这个过程中平台真金白银投入，创造了超过百万的直接就业，推动行业变革的同时，也促进消费和经济。”

蒋凡的思维模式

从各方面的调查看，蒋凡是一个具有明显特性的人，从所有的文章中，都对其性格评价为“内向，低调，不善言辞”。

这个个性，在传统的制造行业中，简直就是一个职业灾难，更别提升到核心高层。但似乎在高科技行业，互联网行业，这样的人是经常存在的。同时蒋凡是一个务实专注，崇尚简单的人，厌恶冗长流程；坚韧沉稳，抗压性强，能在业务压力下保持冷静。

蒋凡的管理方式和逻辑思维，或许对于我们职场中人有所借鉴：

蒋凡的管理方式

结果导向，数据驱动；高效沟通，拒绝形式主义；充分授权，信任专业，容忍失误，关注处理方式；

蒋凡的逻辑思维

力出一孔的极致专注；技术与商业的深度融合，长短结合的辩证思维，以及生态化与协同思维。

有一个很有意思的逻辑，蒋凡在个人发展和团队管理上，巧妙地运用了“优势理论”和“木桶理论”。 个人发展初期，聚焦技术长板(优势理论)，成为管理者后，则转向关注和补齐业务短板(木桶理论)。

思考这些，并不是对淘宝闪购或者蒋凡的推崇，而是学习背后的商业逻辑和管理方式，逻辑思维，以帮助自己的提升。

本文来自公众号：供应链探索 作者：SMART SUPPLY

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