深蓝汽车进入「邓姜配」时代

ICT行业老兵姜海荣的到来让深蓝正式进入「邓姜配」时代，而在升格为新央企新深蓝的前提下，「如何完成年内目标」是将帅二人当前需要面对的最大问题。

文丨智驾网 零酱‍‍

编辑丨雨来

「我个人分析，未来五年是行业大洗牌最关键的时期。」

这是深蓝汽车董事长邓承浩在最近一次面对媒体时表达对行业的判断。

在他看来，任何一个行业的消费者对品牌认知只有5至7个，汽车行业这一轮厮杀也会聚类成堆。

深蓝汽车乃至长安系都要考虑如何留下来。

为此，从深蓝汽车独立运营以来一直兼顾产品和营销的邓承浩，选择给自己找个搭档。

01.
「请认知比我们强的人来干伟大的事」

9月8日早8:22，姜海荣在自己的社交媒体po了一张照片，配文：

「早，你好，深蓝！」

有定位有超话，话题也涵盖了长安和深蓝的最新动向，细节处可见多年营销高手的身段。

几小时后，姜海荣第一次以「深蓝汽车CEO」身份和董事长邓承浩一起与包括智驾网在内的一众行业媒体见面。

深蓝从邓承浩独挑大梁正式进入「邓姜配」时代。

从公开信息可以发现，姜海荣此前的工作经历主要在手机行业。2005年，姜海荣加入华为，任华为终端手机产品部主任工程师、荣耀产品营销部部长、荣耀海外营销部部长、西欧终端荣耀MKT部部长(兼)等职位。

2021年，随着荣耀从华为体系独立，姜海荣开始担任荣耀终端有限公司中国区CMO，全面负责荣耀在中国市场的品牌建设、产品营销与市场推广，直至2025年1月离任。

在荣耀任职期间，他多次代表公司发布了多款手机和PC新品，其中包括去年发布的荣耀X60、荣耀300系列手机等。

可以说，10年技术研发与10年市场营销实战的20年的ICT生涯给姜海荣打上了深深的华为印记，而这无疑是邓承浩与深蓝乃至长安选择姜海荣的重要原因之一。

邓承浩透露，与很多汽车企业一样，深蓝目前也在学习华为的IPD（集成产品开发）和IDMS（集成开发营销销售），姜海荣曾经的工作经验，正式围绕这两种方法论展开。

邓承浩断言，姜海荣的加盟将帮助深蓝在体系能力和流程能力实现巨大的飞跃。

「最好的学习就是把在华为干这个事的人叫来」

「我们可以自己慢慢摸索，但是或许摸索了几年，市场就不给我们机会了，最好的事情是找到捷径。」

「找认知比我们强的人来，找做过这个事情的人来，姜海荣就是这样的人。」

在邓承浩看来，他与姜海荣，是「拼图一样很好的拼接在一起」，总体上，两人将在4个方面协作配合：

一是认知思维，两人分别站在汽车和互联网的角度看待问题，视角互为融合；

二是智能网联，通过补充智能化人才，将智能化深入融进深蓝的基因中；

三是将邓承浩的技术产品优势和姜海荣的市场营销优势深度融合，「智电双全」；

四是共同开拓国际市场，姜海荣曾负责荣耀海外的营销，有全球化经验。

第五个邓承浩没有明说的内容则是，在姜海荣加盟之后，深蓝与华为的合作可以预见地将会更为顺畅。

今年2月9日，深蓝汽车赶在春节开工第二天官宣与华为车BU深化合作，随即发布多款搭载高速NOA的新品，上车华为ADS SE。

加紧绑定华为后，深蓝销量总体上更进一步，1-8月累计销量近20万辆，是去年同期的1.6倍。

把「左手超级增程、右手乾崑智驾」当口头禅的邓承浩对姜海荣的助力无疑会有更多的期待。

但高级人才的加盟，往往是个双向选择的过程。作为ICT行业的顶尖人才，姜海荣坦言在离开荣耀之后，其实是有很多选择的机会。

「可以从0到1做一番事业，也可以在熟悉的ICT赛道选择国内或者海外的公司就职，当然也可以在全新的赛道挑战自己。」

显然，深蓝是姜海荣选择的「全新赛道」。

谈及加入深蓝的原因，姜海荣的用词意料之外的简单直白：「因为邓总。」

姜海荣表示邓承浩的真挚和热忱打动了他，二人的经历能够形成很好的互补。

「在ICT行业，见到了很多消费电子品牌起高楼，宴宾客，最后楼塌了。相信这些经验，这些ICT上的经验是可以快速带到深蓝来，别人犯过的错误，我们要引以为戒。」

邓承浩补充到：

「其实真正让他下定决心就是一通电话，大概就一个月之前。董事长是在2周之前跟姜海荣见面，一拍即合，两个星期就搞定入职。」

「我们应该一起来干一件伟大的事。」

02.
打造深蓝管理范本

近几年，随着ICT市场增长放缓、竞争异常激烈，包括手机在内的智能产品创新空间似乎越来越小。相比之下，智能汽车领域正蓬勃发展，订单井喷式爆发。

行业的火热吸引了越来越多的手机行业人才转战汽车行业。

除了姜海荣外，原荣耀电商部部长关海涛，加盟极氪汽车出任CMO；原荣耀终端MKT（市场营销）部部长邹良军，加盟理想汽车出任销售与服务高级副总裁；原华为销售副总裁徐军，加盟零跑汽车出任高级副总裁兼首席运营官……

至于如何评价这一行业现状，姜海荣对智驾网表示，如今蓬勃发展的汽车行业已经到了需要跨行业人才的时候，他们能帮助车企在做好产品的同时强化市场营销，抓住流量，提升品牌影响力。

邓承浩对这一趋势同样表示开放和欣喜。作为深蓝汽车董事长，他甚至还多了另一重情绪——要与姜海荣打造「ICT+汽车」的管理新范式。

在邓承浩看来，长安为汽车行业树立管理新范式是有传统的，比如副总裁选拔制，比如新央企。

7月29日，中国长安汽车集团有限公司在重庆挂牌成立，成为第100家国务院国资委直接监管的独立央企。

从2月官宣与东风合并重组、到6月4日兵装集团公告实施分立、再到7月29日正式挂牌，长安用半年时间完成了一段史诗级逆袭。（详见）

而与升格央企同步进行的的大规模的组织架构调整同样展现出长安在谋篇布局上的效率和速度。

长安的效率是有数据支撑的。援引相关媒体发布数据可知：2023年，在长安、吉利、长城、比亚迪四家车企中，长安的人均营收、人均销量以及人均利润均高居榜首。

其中，2023年比亚迪员工约70万人，年销量302.4万辆，营收6032.2亿元，利润372.7亿元。2023年，长安汽车员工4.91万人，年销量255.3万辆，营收1513亿元，利润105.9亿元。

长安以相对较少的人力资源（仅为比亚迪的7%，仅比蔚来多出1.6万人），就实现了较好的经营业绩，尤其在人均销量和人均利润方面。

效率，朱华荣引以为傲的核心竞争力。

从「领先文化狼性长安」脱胎而出的深蓝，让初来乍到的姜海荣觉得「甚至跟民营企业差不多的节奏。」

在入职第一天，邓承浩拉着姜海荣密集地完成了「见团队、见核心、见媒体、见股东」，之后两天则是要与经销商和供应商的沟通交流。

至于「将帅二人」，办公室挨着办公室，共用一个阳台，随时交流。

邓承浩甚至在当天中午还与姜海荣在食堂吃了饭、在公司园区散了步，

「我也是走给几千名深蓝员工看的，让大家知道我们是战友的关系。」

在邓承浩的计划簿中，给自己和「战友」列了三件大事：

一是建好团队，引入大量全球顶级人才；

二是搞好分配，如何更好激励队伍全力往前拼；

三是要有好的文化，狼性+信任，两个人背靠着背，就能看到世界。

与邓承浩背靠背的姜海荣虽然一再表示自己是行业新人，会保持「空杯心态」快速学习，融入行业融入公司。

但他同样承诺，要帮到企业品牌快速增长，实现股东价值，实现短期和长期的阶段性的业务目标。

「这是我马上要开始做的，而且刻不容缓。」

「我们给企业带来的变化，会不断呈现给媒体和消费者，我们会快速改进，马上改进，你们会看到这个品牌在持续变好。」

「如果今天我说的话我没有兑现，你们可以骂我」

03.
新央企的销量目标和盈利压力

尽管邓承浩一再表示，现阶段姜海荣的主要工作依然是融入深蓝，但一个必须要面对的问题是，「如何完成年内目标」，尤其是在已经升格为新央企的前提下。

2024年，深蓝汽车共交付新车超过24.38万辆。今年1至8月，深蓝汽车累计交付198640辆，同比增长64.6%。

在这一增速下，深蓝汽车距离今年的销售目标——2025年全年交付共36万辆，还有大概16.1万辆的差距。

回看此前八个月的销量数据，深蓝月销量分别为24575辆、18738辆、24371辆、20138辆、25521辆、29893辆、27169辆、28235辆。

2024年，邓承浩多次强调「月销超3万辆即可盈利」，可惜的是，虽然深蓝保持了不错的增长势头，但每个月的销量起起伏伏，却都在月销3万辆大关前止步。

深蓝想要完成年内销量目标，需在后续四个月保持超过4万辆的月均销量。

查询上月销量数据可以发现，达到这一数字的新势力品牌仅有零跑和鸿蒙智行，难度依然不小。

「今年还有一百天，我们要大战每一天」，邓承浩握紧拳头，「应该差不多（能完成）。」

在媒体交流会后的秋季新品发布会上，深蓝同时推出5款新车：全新深蓝S07预售、S09超长续航超充版上市、全球首发L06，以及在欧洲上市DEEPAL S05/S07。

对于这五款产品，邓承浩有着不同的定位和期许：

大改款的深蓝S07——外观、内饰、华为ADS 4（参数丨图片） SE、动力、底盘架构换新，意图引领中兴SUV市场；

欧洲上市的DEEPAL S05、DEEPAL S07——销售网络铺到150个国家，其中DEEPAL S05成为深蓝「粮仓性的产品」

长续航版深蓝S09——解决「增程的里程焦虑」，大电池超充、华为ADS 4；

深蓝L06——独特的市场供给，提供独特的产品价值。

邓承浩希望S05和S07能成为「全球大单品」，全球销量分别达到月销2万台和1.5万台的水平，而S09和L06则分别丰富各自产品矩阵。

面对媒体，邓承浩小小地检讨了一下

「2022年开始我们技术出来的时候，那时候有很多很前瞻的技术，这两三年我们吃了一些老本。」

邓口中的「老本」，指的是S07和S05，近一年的销量显示，在S09上市之前，深蓝销量中S07和SL03仍是顶梁柱，占比分别达到49.62%和28.46%，加起来占到了总销量的78.08%。

同时拥有轿车、SUV和越野车的深蓝依然迫切多点开花式的销量增长，这也是其密集发布新品的原因之一。

「今天要开最大的花，最后结最大的果。」

主抓产品的邓承浩给姜海荣准备了丰富的产品布局和足够的运作空间。

凭借多年的ICT经验，姜海荣认为无论是ICT行业还是汽车领域，目前都处于供大于求买方市场，消费者有很大的选择余地。

在他看来，不能将有些企业的热销片面地理解为营销能力很强或者有国家支持，其本质上还是提供了差异化的产品。

「如果销量出现一定困难的话，那一定是产品上了一些问题，或者跟消费者沟通上出了一些问题。」

回到深蓝品牌，姜海荣需要第一时间解决的问题就是「深蓝的产品很强，但为什么消费者没有这么多人选择和讨论」。

基于过往的经验，姜海荣判断认为现在的产品思维没有真正从用户思维去思考问题。

「ICT领域上，我们说做产品绝对不能做水桶而要做长板，这些长板是真正用户可以感知的地方，他经常能使用到的，在汽车上相信这也是对的，因为我们解决的是消费者的问题。」

这一观点与汽车企业们一贯追求的「水桶车」理念截然相反，对此，姜海荣解释道：

「如果是产品思维，那么我们说’物以类聚‘，按功能来选，全部做到最好就可以了，但是成本不可控。」

「如果从用户思维来说，那可能是’人以群分‘，他可能就是颜色选择这一款产品，可能就是因为某红书上案例的体验给他带来了情绪价值，他选择了，这叫用户思维。」

「如果一款产品用户喜欢了，那么就真正解决了销量问题。」

这正是邓承浩和深蓝当下的迫切需求：

「我要通过这一轮产品的投放让深蓝成功站在3万台以上乃至达到4万台。」

根据长安集团年报，2024年深蓝汽车亏损15.72亿元，成立6年半累计亏损超过115亿元。

长安汽车对深蓝汽车2025年的发展提出了「实现正向盈利循环」、「实现行业领先」两大要求。

深蓝急需销量增长来实现营收增加和规模化降本，即开源节流。

在降本方面，升级为央企后，整个长安体系都收获了巨大的产业链协同空间，朱华荣笑称「从来没有打过这么富裕的仗」，这也为深蓝汽车的成本控制提供了更多可能。

在此基础上，深蓝坚持「双20原则」的技术开发准则——新一轮技术比上一轮技术性能体验至少提升20%，成本降20%。

至于开源，一方面需要董事长邓承浩从战略和投融资方面给深蓝更多血包，另一方面更是要实打实的增加销量。

这将是对深蓝将帅组合的最实际也最大的考验。

作为一个成立不满七年的品牌，深蓝汽车已经经历了「从长安深蓝到深蓝汽车」的经营转变，和「从简单的产品思维开始向’产品+用户‘」的思维转变。

而这将同样是央企新能源企业乃至新能源汽车行业发展的一个缩影。

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