营运长悄然离职、快消部老大退休，据传多位店总被调查……从阿里到德弘，谁在重塑大润发的权力地图

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

反腐与重整交织，德弘入主后如何克服治理难题？

近日，内参君获悉，被大润发内部员工称为“营运长”的管明武已经从大润发离职。伴随着管明武离职消息同时发生的是，有未经官方证实的传言称，管明武此次离开并不普通。

据内部人士透露，“营运长是被带走的，好几个店总停职了”，并暗示这一系列人事变动与反腐行动有关——“被资本收购后，开始反腐了。”

甚至，有传闻称，“大润发总部抓了一些人，某地方的前任总经理直接被带走”。

公开信息显示，管明武曾担任大润发上海营运区总经理，直接向现任CEO沈辉汇报工作。一张流出的大润发内部钉钉审批截图显示，管明武的状态是“已离职”。

据知情人士透露，大润发管理层架构在近期经历了多次调整。

据一位接近大润发的人士介绍，“在阿里巴巴出手大润发之前，沈辉担任总经理，管明武为执行长，刘艳为营运长；而德弘资本接手后，公司又新设了一位总经理，沈辉升任执行长（CEO），管明武出任营运长，刘艳职位层级则介于营运区总经理与营运长之间。”

至于管明武离开后大润发的下一步人事变动，有内部人士猜测称，“刘艳或会接替管的位置。”

如今，管明武突然离职，引发的猜测除了其个人去向，更有新东家德弘资本进场后大润发内部“震荡”的可能性。

对于上述信息，内参君试图向大润发相关媒体负责人求证，但截止发稿未得到正面回应。

无独有偶，大润发近期另一位重量级高管也出现了变动。据“商业观察家”的报道，大润发集团杂货（快消品）商品部总经理吕国铭于近日正式退休，由公司资深采购主管李春德接任其岗位。

公开信息显示，吕国铭在业界以经验丰富著称，他在大润发服务长达15年，一路从防损、人力资源、仓储课长等基层管理岗位做起，最终执掌大润发的采购与快消品营运业务，堪称公司供应链体系的元老人物。他曾担任高鑫零售共同采购中心总经理，主导大润发与欧尚的联合同采工作。

吕国铭的退休和新旧交接，标志着大润发管理层的新老更替进入新的阶段。业内分析认为，这一人事调整意义重大：一方面是大润发元老级人物的谢幕，另一方面也为新管理层带来用人空间，有望注入新思路。

事实上，自今年年初德弘资本从阿里巴巴手中接过大润发后，公司在组织架构和人事方面已出现了一系列调整。

今年2月7日交易交割完成后，大润发母公司高鑫零售董事会率先进行了高层换血。其中，大润发创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任；同时，阿里巴巴方面委派的非执行董事秦跃红、韩鎏等也相继辞任，德弘资本提名的王冠男、梅梦雪等进入董事会。

有业内人士认为，快速推进的高层换届，体现出新股东重塑治理班子的决心。

在业务层面，大润发的区域架构也进行了精简整合。

今年5月下旬，大润发宣布裁撤华中大区，将原来的五大营运区调整为华东、华南、华北、东北四大区域。其中，湖北、江西等原属华中区的门店分别划入华东区管理，四川、重庆划归华南区，陕西、甘肃、宁夏、青海则并入华北区。

彼时，大润发方面表示，此举旨在“组织整合提效”，目前调整已基本完成，门店运营一切正常。

此外，在新旧东家交接之际，大润发的日常经营管理权也有所更替。早在2024年3月，阿里系高管、原高鑫零售CEO林小海卸任，由大润发体系出身的沈辉接任公司执行董事兼首席执行官。

据了解，沈辉曾长期担任欧尚中国区高管，对传统商超业务驾轻就熟。他上任后提出“大润发要回归零售本质，重塑价格优势和服务意识”的经营方针，开始对大润发进行一系列调整优化。

从董事会到管理层，从总部架构到区域划分，德弘资本入主后的大润发正在经历一场全方位的“换血式”调整。

根据高鑫零售最新财报，截至2025年3月31日的2025财年内，公司实现营收715.52亿元，同比微降约1.4%；净利润3.86亿元，成功扭转了上财年16亿元巨额亏损的局面，实现扭亏为盈。在连续三年亏损后，大润发终于迎来盈利。

然而，拆解财报不难发现，这份盈利更多是通过缩减成本换来的。

报告期内，高鑫零售的销售及营运开支减少了29.5亿元，同比降低16.2%，其中优化用工结构使人力支出减少约9.8亿元，另外由于关停亏损门店、减少库存减值等，资产减值损失同比大幅减少11.5亿元。

正是依靠这些核心投入的压缩，公司才得以录得4亿元出头的净利润。

在新东家主导下，大润发正在调整战略以寻求突破方向。其中一项重要举措是重拾“大卖场的价格优势”。沈辉上任后强调要实施“天天低价”策略，并推出自有品牌“超省系列”超低价商品，涉及洗洁精、护手霜、卫生巾、饼干、洗发水等多个品类，价格低至1.9元、2.7元、3元等。

在深耕中国零售20多年的大润发发现，仍得通过低价策略，重塑消费者心智。

与此同时，大润发也在积极调整业态结构，拥抱新兴零售模式。公司已明确将中型社区超市“大润发Super”和仓储会员制超市“M会员店”作为未来增长的“两大曲线”。小型社区店“小润发”等盈利困难的业态则被果断放弃。

财报显示，截至今年3月底，大润发Super门店总数达到33家，覆盖全国11个省市。大润发Super店面积通常仅1500-3000平方米，相当于传统大卖场的七分之一，但凭借精选的5000-8000种高频商品以及嵌入社区的灵活布局，更贴近当下消费者“一站式便利+品质”的需求。

另一条增长曲线是M会员店，即仓储式付费会员商店。大润发自2023年以来加快了会员店的拓展步伐：仅用两年多时间已在全国开出7家门店，累计发展会员36万。首家大润发M会员店于2023年4月在扬州开业，此后在无锡、淮安等地相继落地，预计2025年门店总数将达到10家以上。

据悉，大润发的会员店大多由原有大卖场改造而来，依托自有物业，节省了选址和租金成本，并复制了山姆会员店的商品结构和运营模式。不过，相比深耕多年的山姆和Costco，大润发的会员店在品牌认知和规模上仍处于起步阶段，在供应链议价和商品独特性上暂不具备明显优势。

值得注意的是，大润发还在尝试借鉴业内标杆的成功经验，被业内称为“胖东来式”的零售革命正受到大润发管理层的关注。有消息称，今年3月沈辉曾率队前往河南驻马店，与胖东来创始人于东来交流取经。另一方面，大润发高层也现身永辉超市上海新开业的“胖东来式”改造门店考察学习。

离开阿里体系、迎来新股东的大润发，或进入了新的发展阶段。一方面，通过组织、人事和成本的“大换血”，企业暂时稳住了基本盘，摆脱了连续亏损的泥潭；但另一方面，既有电商冲击，又有强敌环伺，大润发的并未彻底拜托困境。

无论“稽核”传言是否属实，但伴随着换血的加速，在德弘资本的主导和新管理团队的操盘下，大润发或许能逐渐实现“困境反转”。