建立财务ROI模型，解决裁员中的三大问题

企业在遭遇困难时，想要缩减成本来维持经营，首先就是裁员。裁员能够直接减少人力成本，同时也能降低与人员相关的其他成本费用，效果立竿见影，是老板想要实现降本的首选。

但裁员真的能省钱吗？站在财务角度，需要从ROI，也就是投入产出的角度来评估裁员带来的影响。裁多少人以及裁谁？裁员花多少钱？裁员能省多少钱？这是裁员需要解决的三大关键问题，也构成了搭建裁员ROI模型的核心。

• 裁员范围：裁多少人？裁谁？

不知道你的企业裁员是不是这样的流程：先确定裁员比例，目前在职员工500人，想要裁掉200人，这样裁员比例就是40%；然后按照这个裁员比例来计算每个部门的裁员人数，财务部10个人，裁员比例40%，即需要裁员4人；每个部门负责人确定裁员名单后，人力资源部进行汇总，然后按照名单跟每个待裁人员进行沟通，最终确定需要支付的离职补偿金等相关的成本金额，上报给财务部进行汇总。

这样的流程似乎很规范，裁员也比较公平，但真的合理吗？

• 确定裁员人数

首先要明确企业期望通过裁员节省的成本费用金额。可以考虑正反两种思路：按照当前经营情况来测算成本尚存的节约空间，或是按照目标利润来倒推人力成本需节约的金额。

正向思路需要统计目前的人力成本各项明细的金额，确定目标人力成本金额，两者之间的差额就是需要通过裁员来节省的金额。反向思路是先确定目标利润，再筛选不可变动的固定成本，结合预期收入以及变动成本来推算人力成本需要节约的金额。

整体金额确定后，可以依据平均人力成本来计算大体需要裁员的人数。例如整体金额为300万元，平均人力成本为1.5万元/人，那么需要裁员的人数大概为200人。

• 确定部门裁员名单

每个部门承担的责任不同、工作的饱和程度不同、在企业战略中承担的地位也不同。原本工作量就已经超饱和导致每天都要加班的部门，继续裁员可能会使部门停止运转，进而影响企业经营；存在大量冗余人力资源的部门，即使按照裁员比例进行了人员调整，依然存在资源浪费；主导未来企业发展方向的部门，裁员会导致前进速度放缓，落后于竞争对手。

由此可见，裁员不能按照统一的比例将人数分配到每个部门，而是需要通过财务分析来识别和确定每个部门裁多少人。进行分析时可以考虑以下几个分析思路：

人效分析：识别成本中心、利润中心、投资中心，计算每条业务线\产品线、每个部门、每个小组的人均营收、人均利润，计算人力成本与营收或利润的比率，通过横向或纵向对比，能够帮助我们有效识别低效的、冗余的部分。

成本分析：依据部门、岗位、职级等分别计算平均人力成本，与其贡献进行对比，重点筛选成本高贡献少的部分。

模拟测算：裁员可能会形成不同的方案，例如按照部门或业务单元裁员、按照薪资水平裁员、按照绩效考核结果裁员，需要计算不同方案节约的成本，以便决策层进行选择。

确定裁员范围时，还需要考虑关联性，不限于业务中各环节的关联以及业务之间的关联。生产计划不变，生产人员的人数也没有调整，但采购人员减少，可能会导致原材料供应不及时，以致延误生产；销售人员减少，生产出的产品无法及时进行销售，存货周转变慢，占压企业资金。A业务之前除去对外销售，还会为企业内部其他业务提供必要的生产资料，A业务整体取消，导致内部其他业务需要对外采购来满足需求，采购成本增加或许比节约的人力成本更多，得不偿失。

每个部门的裁员名单，具体由部门负责人确定，因为只有负责人清楚下属每个员工的具体工作内容以及工作状态。如果由人力资源部门来确定裁员名单，很可能会出现裁员裁到“大动脉”的情况，对经营造成严重影响。

• 裁员的ROI模型：花多少钱？省多少钱？

裁员会节约企业未来期间的成本，但也会增加当期的成本，站在ROI的角度，需要衡量企业当前付出成本的与未来节约获得的回报孰高孰低，利用数据来弄清企业裁员的投资回报。

• 企业裁员的投入

企业裁员，需要按照相关法律法规支付补偿金，签署协议并执行竞业限制的员工在离职后一定期限内企业需要支付相应补偿，员工在职期间未休的年假、调休等需要进行折现，已经向员工发放的股票、期权等可能涉及回购，另外员工与企业就裁员事项存在争议时可能会进行仲裁或诉讼，产生潜在的诉讼费用，这些都属于企业裁员的投入。

对于裁员成本，首先需要确保合法合规有依据，离职补偿金时按照N、N+1还是2N计算，竞业限制的补偿金额是否达成一致，规范能够最大限度降低潜在风险；其次需要准确进行计算，由于部分企业存在薪资保密制度，裁员成本的实际金额由人力资源部进行计算，财务部需要确保不存在遗漏的成本项目，依据历史数据来评估人力资源部的计算结果是否合理。

由于裁员成本大部分会在当期一次性支付，还需要考虑企业的现金流是否能够承担。当前的资金余额、可使用的授信额度是否能够支持离职补偿金等成本支付；如果不能支持，是否能够通过短期融资等方式来缓解资金压力，或是能否与员工协商分期进行支付。

• 企业裁员的收益

企业员工数量的减少，能够使人力成本下降，同时与人员相关的办公费、交通费等也会随之下降，假如企业将部分闲置的办公场地退租，那么房租、物业、水电费等相关费用也会有所降低，这些就是企业裁员能够获取的收益。

除去这些成本费用下降带来的收益，人员效率提升也可能会带来收益。原来10个人的工作现在5个人就能完成，部门收入有所下降但人均收入大幅上涨，工作效率的提升也带来了潜在的收益。

站在现金流角度，裁员的收益可能不会带来现金流入的增加，但一定会使现金流出减少，企业拥有更多的资金余额能够自由支配，用于发展业务或维持经营。

• 裁员的ROI

如果从投资回报来看，裁员的投入是短期的、一次性的，而带来的回报却可能会持续很长时间，这种情况下，投资回报率不容易计算，我们可以考察投资回收期。

投资回收期，简单来说就是体现企业的投入通过多长的时间能够完全收回，投资回收期过后再产生的收益，就是纯利润。裁员当前需要投入的成本是900万元，预计后续每个月可以节约相关成本300万元，那么投资回收期就是3个月，如果每个月节约成本200万元，投资回收期就是4.5个月。

投资回收期越短越好，这样企业能够更快的收回成本、获取纯利润。投资回收期过长，期间可能出现各种内外部环境的变化，导致收益发生变动，企业可能无法收回投入成本。

• 裁员过程中的财务控制

财务人员需要根据人力资源部门在裁员中的沟通与反馈来调整ROI模型，因为裁员需要沟通的人员涉及各岗位、各部门、各职级，不同人有不同的诉求，所以在沟通中可能会发生各种情况导致需要对原有方案进行调整。裁员方案的调整会影响财务测算数据，所以需要确保财务部与人力资源部的良好沟通和配合，及时获取信息，为裁员工作顺利进行提供数据支持。

在沟通结束后，编制裁员专项预算，按照预算对实际支出进行严格审核和控制，避免实际执行出现偏差导致企业需要承担额外的成本和风险。裁员完成后，按照新的组织结构和人员规模对年度预算进行调整，将节省出的资源重新分配，侧重中影响未来企业发展的关键领域，一方面提升预算的可执行性，另一方面强化预算对于企业管理的支持力度。

在裁员工作完成的后续期间，对关键财务指标进行持续监控。成本下降的空间是否达到预期，裁员是否对收入产生过多的影响，人员减少是否使响应客户需求的时间、客户满意度、客户续约率、新客户签约率等关键指标下降，这些数据的变动都会导致企业经营产生的实际财务数据与ROI模型数据出现偏差。需要分析偏差原因，考虑是否由于裁员导致，以此评估裁员方案是否达到预期。

根据后续跟踪发现的问题，提出改进方案，考虑是否能通过组织结构、薪资结构的调整、人力资源分配、应用系统实现自动化、调整产品结构、优化现有流程等方式，降低裁员为企业经营带来的负面影响，提升工作效率。能够从根本上对企业经营做出改善，达到降本增效的目的，避免企业再次陷入经营困境。

裁员表面上看是管理层决策、人力资源部执行的过程，财务部在其中似乎并没有可插手的余地，只是依据审批过的流程来进行付款和记账。但企业经营中所有的变动都会反映在财务数据中，财务同样可以通过数据来对决策进行支持，将被动化为主动，将裁员这类短期行为延伸到后续经营期间，从财务视角来评估其影响，通过ROI模型的结算结果，才能真正对“裁员是否能够为企业省钱”这个问题得出结论。

结束后的碎碎念：之前遇到过一家公司，经历大规模裁员后，在业务模式没有变化的情况下，收入竟然没有出现明显下降，这说明之前大量员工的工作都没有饱和，或者没有为企业创造价值、作出贡献，所以在裁掉这些冗余人员后，企业还能维持之前的经营水平。很多中小企业在拿到融资后会进行盲目扩张，或是看到各部门提交需求就开始招聘，没有评估需求是否合理，导致人员增加但业绩却没有增长。过重的人力成本负担导致企业经营陷入困境，然后开始裁员，盲目裁员导致裁到“大动脉”，只能通过招聘新人进行补救，折腾半天，成本不降反升。

来源：漫谈财管