目标越少，完成越多：英特尔格鲁夫的OKR「聚焦法则」

1985年的英特尔深陷双重绝境： 市场绞杀：日本DRAM芯片以成本低30%的优势，18个月内将英特尔内存市占率从82%压至20%，单季亏损1.73亿美元； 目标癌变：工程师同时推进32个项目，从存储器改进到软驱开发，80386处理器因资源分散延期9个月，险些错失IBM订单窗口。 格鲁夫在回忆录中描述：“会议室堆满项目书，但利润持续蒸发——我们像同时修补32个漏水的船舱，眼睁睁看着整艘船下沉。”

转折点发生在他与戈登·摩尔的著名对话：

“如果我们被踢出董事会，新CEO会做什么？”
“放弃内存，押注微处理器。”

“那为什么我们不走出门去，重新走进来，然后这样做？”

死亡假设引爆了OKR聚焦法则的导火索——砍掉7项非核心业务，将资源压向5个生存目标。一场科技史上最惊险的生死转型就此开启。

01

生死突围：OKR聚焦的三大铁律与攻坚实录

当格鲁夫宣布“OKR聚焦”为公司级战略时，遭遇高管层激烈抵制。研发总监怒吼：“每项技术都是十年积累，砍掉哪个不是自杀？”

格鲁夫的回应成为硅谷管理经典：

“如果都重要，就等于都不重要。”

他随即祭出三条铁律：

1. 数量强制收敛：5-3-1金字塔

• 暴力裁量：在1986年Q1 OKR评审会上，格鲁夫手持红笔划掉生产部提交的8个目标：“公司级OKR≤5条，部门≤3条，个人≤1条——超量即删！”

• 血泪教训：此前技术部同时开发EPROM与微处理器，导致80386芯片流片延期9个月，险些错过IBM订单窗口。

留存标准印在全员手册扉页：

① 是否影响未来18个月现金流？

② 是否不投入就丧失技术护城河？

③ 是否只有英特尔能实现？

当内存团队以“技术领先性”辩护EPROM价值时，财务总监出示数据：日本企业良品率已领先12个百分点。“这不是技术保卫战，是现金流死刑。”格鲁夫在会议记录批注。被终止的EPROM项目五年后市场萎缩83%。

3. 资源绝对压强：从撒胡椒面到重炮轰击

微处理器团队预算占比从30%飙升至80%，引发光刻车间抗议。格鲁夫带抗议者参观日本工厂，指着全自动产线说：“他们用1美元做我们3美元的货，现在还想拼产能吗？”1986年资源重组效果立竿见影：

聚焦前（1984）

聚焦后（1986）

7条产品线全面亏损

微处理器市占率达89%

研发分散在9个领域

处理器研发投入×3倍

02

闪电战：OKR聚焦如何重塑英特尔基因

当《华尔街日报》嘲讽“英特尔自杀式收缩”，格鲁夫在内部信写下：“被嘲笑的目标，才值得燃烧生命完成。”聚焦法则通过三大机制植入组织血脉：

1. 季度闪电迭代：OKR不是计划而是战书

1987年手册规定：每季度第1周，总监必须回答：“如果这季只做一件事，是什么？”这种偏执催生关键决策——

1986年Q2，IBM突然宣布新PC采用RISC架构。技术团队当周提交动议：“请求中止CISC优化，转向兼容性开发。” 三天后OKR刷新会，格鲁夫将“RISC兼容性”列为最高优先级KR。386处理器抢在IBM新品上市前完成适配，保住80%份额。

当微处理器团队发现内存部门将“争取惠普订单”设为OKR时，他们在目标墙贴出数据：“每片DRAM亏损3美元，为何消耗销售资源？”格鲁夫由此设计透明制度：

所有OKR张贴总部走廊，戈登·摩尔的目标旁附财务影响评估 “人们需要看见砍掉自己项目的逻辑，”他在管理日志中解释，“当内存组看到微处理器毛利率72%，就知道预算为何消失。”

1985年微处理器团队的疯狂目标：

[✓] KR1：下一代处理器性能提升300%

[✕] KR2：IBM新款PC采用率100%（实际0%）

当IBM选择自主设计CPU，团队在溃败中意外开辟新路——开放x86架构授权给康柏等厂商。格鲁夫在复盘会上的箴言：

“50%失败率的目标才有价值，它逼人抛弃安全路径。若定‘提升20%性能’的保守目标，英特尔早已破产。”

03

攻坚：OKR聚焦遭遇的三大阻力与格鲁夫的破局术

阻力1：高管层的既得利益护城河——当“技术信仰”成为战略绊脚石

1.1 阻力表现：

• 内存业务负责人以“技术传承不可割舍”为由抵制裁撤，声称“放弃存储器等于背叛英特尔基因”；

• 7个被砍业务线的高管联合抗议，认为格鲁夫“为短期利润牺牲长期技术储备”；

• 1985年高管会议记录显示：32%的反对票集中在“微处理器是投机业务，内存才是根基”。

1.2 实质影响：

资源持续流向亏损业务，1984年内存研发费用占比仍达45%，而微处理器仅获30%，错失IBM订单窗口期9个月。

1.3 格鲁夫破局术：死亡三问 + 休克疗法

• 死亡三问：在高管会上逐条质询：“该项目是否影响未来18个月现金流？若不投入是否会丧失技术护城河？是否只有英特尔能实现？”——用财务数据逼宫技术情怀；

• 休克疗法：当众撕毁超量OKR清单：“从今天起，多一条目标就砍一条预算”，并冻结内存部门50%的研发资金；

• 心理震慑：带高管参观日本DRAM全自动产线：“他们用1美元成本做我们3美元的货，现在谈技术优越感是自欺欺人！”

2.1 阻力表现：

• 部门为规避风险，将1个关键目标拆解为10个易达成的小目标（如“提升处理器性能”拆解为“优化电路设计”“降低功耗”等独立KR）；

• 生产部1986年Q1提交8个OKR，其中6个是日常运维任务（如“设备故障率≤0.5%”）。

2.2 实质影响：

目标碎片化导致资源稀释，80386处理器研发被拆分为17个并行子项目，关键路径延迟120天

2.3 格鲁夫破局术：透明绞杀 + 生存率考核

• 跨部门公示：强制所有OKR张贴总部走廊，工程师可匿名批注质疑；

• 生存率考核：季度OKR会议上，部门总监必须回答：“若只留三个KR，哪个能让你团队活过明年？”——倒逼聚焦现金流相关目标

• 红笔裁决权：格鲁夫亲自审核部门OKR，用红笔划掉非生存相关项，1986年生产部OKR从8个压缩至3个

3.1 阻力表现：

• 68%的存储器工程师拒绝转岗，认为“微处理器是临时业务，内存技术才是核心竞争力”；

• 研发日志显示：EPROM团队私下挪用30%的微处理器研发资源，延续“熟悉的技术路线”。

3.2 实质影响：

人才流动僵化导致微处理器团队缺口达47人，被迫外包核心模块开发。

3.3 格鲁夫破局术：强制轮岗 + 容忍战略溃败

• 断崖式轮岗：将内存顶尖人才强制调入微处理器项目部，下达死命令：“在新战场立功，或带着遣散费离开”——1985年152人转岗，留存率89%；

• 战略溃败激励：公开表彰KR2（IBM采用率0%）团队：“你们开放的x86生态，比拿下IBM订单重要十倍”，颁发“突破性失败奖”；

• 技术赎买机制：允许工程师将20%工时用于原技术方向（如内存工艺改进），但成果需验证商业价值。

04

刻入硅基文明的遗产

英特尔总部走廊的金属标牌至今闪烁：“Do less. Dominate more.”（少做，做透，碾压）。格鲁夫的遗产已化为四大组织法则：

1. OKR管理体系

• 动态迭代：季度刷新机制应对市场剧变（如IBM架构转向事件）；

• 容忍战略溃败：IBM采用率0%的KR催生x86生态，设立“突破性失败奖”。

• 死亡之谷算法：“当10倍速变化来临（如日本DRAM冲击），必须牺牲冗余目标，将资源压向唯一高地”；

• 高管晋升铁律：“你的OKR中，哪条死了公司会陪葬？”——将生存意识植入组织DNA。

• 经理新定义：“经理的产出=其组织产出+受其影响的周边组织产出”，破除“管理=审批权力”误区；

• 数据霸权：任何主张需附证明，“没有数据的想法只是故事”。

• 休克疗法：当众撕毁超量OKR清单（1986年），冻结非核心预算；

• 断崖轮岗：强制技术人才转岗新战场，“不立功即离职”。

格鲁夫的OKR聚焦法则，本质是用组织阵痛换取生存权。当洪水淹没一切时，他证明：抱紧三根浮木的人，比手握三十根的人更可能活到彼岸。

那些被砍掉的目标、裁撤的部门、错失的机遇，成为英特尔血液里流淌的警示——在失控时代，“少”不是选择，是生存法则。