地产大变局，第二曲线到底怎么画？

当开发业务遭遇寒冬，运营与服务业务正成为房企穿越周期的稳压器，中国房地产行业从规模扩张向提质增效的战略转型已全面展开。

文/每日资本论

中国牛市来了？房地产板块能蹦出几匹“黑马”？

随着“红八月”行情的火热，以及中国主要房地产企业半年报的陆续披露，越来越多的投资者开始慧眼淘金。令人欣喜的是，在行业整体承压的背景下，一批领先企业凭借经营性业务构成的“第二曲线”，展现出惊人的韧性。

比如，龙湖集团2025年上半年运营及服务业务收入达132.7亿元，创历史新高，对总营收贡献占比达22.6%；华润置地经常性收入占总营收比重已达21.7%……穆迪在此前发布的行业报告中表示，不断增长的经营性收入提升了开发商的盈利稳定性和财务韧性。在受评开发商中，华润和龙湖拥有较高的经营性收入，在过去几年中，它们在同一评级类别中表现出更高的盈利能力和更稳定的杠杆水平。

显然，中国房地产行业从增量开发向存量运营时代的大转变已经到来。在销售规模见顶、开发利润持续收窄的多重压力下，“第二曲线”的战略价值被重新定义。7月中旬召开的中央城市工作会议表示，中国城镇化正从快速增长期转向稳定发展期，城市发展正从大规模增量扩张阶段转向存量提质增效为主的阶段。8月28日，《中共中央国务院关于推动城市高质量发展的意见》正式发布，明确提出要“全面摸清城市房屋、设施、土地等资产资源的底数，激活城市存量资源的潜力”。

简言之，无论主动或被动，过往“三高”模式造就的传统房地产开发，在地产新周期之下已经难以为继，房企转型势在必行。从目前主流趋势看，活下来的规模房企，正在从单纯的“开发商”转型为综合“运营商”，通过商业等经营性业务站稳“第二曲线”，助力企业活下去。

这种转型不仅是企业对利润下滑的防御，更是对城市发展逻辑的顺势而为。随着城市化进入存量时代，运营及服务能力正成为房企的核心竞争力。也就是说，谁能率先画出“第二曲线”，谁就真正掌握了穿越周期的密钥。

多元化布局画好第一笔

面对行业大变局，部分领先房企不再单纯依赖开发业务，而是通过多元化业务组合去寻找新的增长点，并画出了轮廓。

比如，龙湖集团坚持“基本盘+增长盘+创新盘”三驾马车并进战略，2025年上半年，该公司实现营业收入587.5亿元，其中由运营及服务业务组成的经营性收入达到132.7亿元，约占总营收的22.6%。

而华润置地采用“3+1”一体化业务模式——即开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务三大主营业务，与生态圈要素型业务联动。2025年上半年，华润置地实现经常性收入205.6亿元，同比增长2.5%，占总营收比重21.7%。

保利发展则着力打造商业、物业两条新的增长线。2025年上半年，保利发展实现资产经营收入25.4亿，同比提升13%。报告期末，其酒店、购物中心、写字楼、租赁住房等资产在营面积573万平方米，较上年末增加39万平方米。

招商蛇口同样在加码资产运营业务。2025年上半年，招商蛇口资产运营业务营收34.53亿元，同比小幅增长0.64%，占比6.71%。其管理层表示，将坚定落实转型发展，在做稳开发业务基本盘的基础上，做精资产运营，做大物业服务。

不仅如此，部分领先房企已经将资源聚焦于一线和强二线城市，这些地区的存量市场潜力更大，消费基础更坚实。

比如龙湖集团方面就表示，未来其会坚持聚焦高能级城市，不断提升投资的精准度，做到优中选优，在资金头寸允许的情况下，会多看一些市场好的机会。截至2025年中期，龙湖集团的土地储备合计2840万平方米，权益面积为2113万平方米，平均成本为4207元/平方米。从城市能级来看，一二线城市的土储总建面、总货值均在70%左右。

需要提醒的是，在当前情况下，部分房地产企业能够实现经营性业务的发展实属不易，能顺利找到并成功画出“第二曲线”的房企并非多数，非常考验企业的提前布局及规模优势。

减债与数字化赋能，必不可少

当然，除了上述条件外，房企需要通过债务优化和现金流管理增强财务韧性，这也是保障能否顺利画好“第二曲线”的必修课。

令人鼓舞的是，部分房企已经率先打了个样。比如，华润置地2024年获得华夏华润商业REIT、有巢租赁住房REIT两个公募平台，初步实现“投融建管退”资本闭环。截至2024年末，华润置地资管规模达4621亿元，同比增长346亿元，增速达8.1%。

龙湖集团表现也可圈可点。2025年上半年，龙湖平均融资成本降至3.58%，创历史新低。公司通过经营性物业贷置换信用贷等举措，已累计压降有息负债近400亿元。

据悉，到今年底，龙湖的境内债仅剩68亿元，负债高峰就过了。过去三年负债已降400亿元。龙湖坚持“以销定支、量入为出”的财务策略，确保现金流安全。截至报告期末，龙湖在手现金446.7亿元，为跨越周期提供坚实支撑。

龙湖管理层表示，龙湖集团的基本盘，是基于五个航道业务贡献的正向经营现金流，与不断优化的债务结构。在此之上，龙湖以运营+服务业务的四个航道坚定构成一个增长盘，共同帮助整个集团进行增长，穿越周期。

另一个重点则是数字化赋能。这是房企提升运营效率的重要手段之一。比较典型的案例是，贝壳作为科技驱动的一站式新居住服务平台，展现了数字化转型的成果。2025年第二季度，贝壳存量房业务GTV达到5835亿元，同比增长2.2%；新房业务GTV达到2554亿元，同比增长8.5%。非房产交易服务净收入占比创纪录地达到41%，业务多元化成效显现。

而作为传统地产企业代表之一的龙湖集团，在数字化转型方面也令人眼前一亮。着眼未来，以“一个龙湖直达用户”的生态价值及AI智能化赋能打造的“智创空间、智享服务”新战略构建起龙湖未来的创新盘。今年年初，龙湖推出将各航道产品及服务集成一体的“龙湖”APP，标志着“一个龙湖”直达用户、深度交互平台的诞生。目前龙湖APP已接驳购新房、租好房、逛天街、享服务等全生态场景，实现全航道协同、多功能连通的服务闭环，为龙湖新发展模式开拓更广阔的空间。

龙湖管理层表示，今年结合AI，龙湖开始在内部做很多行业级的AI应用试水，从内部试水开始做，未来成熟了会通过龙湖龙智造的千丁数科对外输出。

紧扣城市更新，穿越地产周期

敲黑板！画好“第二曲线”更为关键的则需要紧扣城市更新和存量盘活的脉搏，这是房企转型的重要方向。

日本房地产企业的转型经验为中国房企提供了宝贵参考。三井不动产作为一家租赁起家的日本地产企业，早期业务为写字楼租赁，后逐渐加大开发销售业务。

在20世纪90年代初，日本房地产泡沫破灭，导致大量中小房地产企业倒闭。而大型房地产企业如三井不动产凭借租赁业务保持稳定的现金流，得以存活。在1997年亚洲金融危机时，三井不动产年销售业务亏损达到781亿日元，但租赁利润为586亿日元，覆盖了大多数经营亏损，助力其穿越周期。

2003年，三井不动产明确提出要进行业务模式转型，降低杠杆率。具体在执行上，三井不动产加强租赁业务，并将发展管理业务作为新利润增长点，进而推动营业收入稳步上升。

事实上，国家层面已经给房地产界指明了方向。就在8月发布的《中共中央国务院关于推动城市高质量发展的意见》提出，要“稳步推进城中村和危旧房的改造。”

以北上广深为例。北京望京地区通过城市更新，成功实现了从传统工业区向科技创新中心的转型。部分国内知名房企参与的望京小街改造项目，通过空间重塑和业态升级，成为北京市城市更新的标杆项目，带动周边物业价值快速提升。

上海黄浦区外滩金融集聚带通过存量商业设施升级，吸引了众多金融机构和高端服务业企业入驻。房地产企业在此区域打造的写字楼项目，通过绿色建筑改造和智慧楼宇建设，实现了租金溢价和出租率的双提升。而深圳通过城中村综合整治，探索出了一条具有特区特色的城市更新路径。

可以说，房地产企业参与城市更新，既改善了居民生活环境，又提升了区域城市功能，实现了多方共赢。这种依靠经营性业务穿越周期的模式，正在被中国房企所借鉴。而龙湖、华润等企业已经构建了成熟的运营、服务业务，走在转型前列。

展望未来，中国房地产行业将呈现“政策严控、需求分化、模式创新、风险可控”的格局。未来五年，房地产企业需在“政策适配”“需求洞察”“模式创新”“风险管控”四大维度重构竞争力——政策调控常态化，市场更加理性；供需结构优化，新需求带动新发展；技术应用广泛，产业升级加速；区域分化持续，差异化发展明显。

与之相对应，未来一段时期，中国房地产企业将需要围绕这四大维度重构竞争力，方能在行业洗牌中占据主动。面对存量市场，龙湖、华润置地等部分领先房企在打造“第二曲线”中的创新实践以及鲜活的海外案例，也将为国内房地产行业转型发展提供可复制的经验和路径。

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