滴滴做会员，为什么难？

文 | 新眸，作者 | 简瑜

前不久，滴滴宣布升级了它的会员体系。

最明显的变化，平台与海底捞、希尔顿、亚朵、华住会等品牌打通了会员体系，同时增加了机票火车票的优惠券包。这次调整透露出一个很明显的信号：滴滴不止要做打车，而是要在小交通的基本盘之上，向酒旅和大交通方面延展。

纵观国内的互联网企业，类似的调整并不少见，就拿最近美团和淘宝来说，前者不久前刚刚更新了会员体系，用积分制代替付费制，且在会员等级上更加细分，在外界看来，这是美团对用户分层的重新梳理，用来高效地筛选出不同消费场景和需求所针对性的客群。

而后者，则在已有的88VIP基础上，推出了大会员体系，结合现有涵盖衣食住行不同方面的各个业务，进一步将会员权益进行扩充，目的是通过“高频带低频”，实现不同业务的贯穿。

滴滴此前的会员模式，一直与美团颇为相似，里程制＋及其细分的会员等级，本质上是为了客户运营，这次调整的逻辑，则和淘宝的目的更为相像，都是为了在已有的基础上覆盖更多的业务范围，但滴滴的特殊性在于，通过与外部平台进行合作，为自身在机酒领域提前布局。

事实上，早在2018年，滴滴就曾经有酒店和票务方面的孵化动作，在滴滴创立不到五年时，程维也曾经提出“希望滴滴能够成为全球最大的一站式出行平台。”

但现在看来，程维所期待的“一站式出行平台”，相当一大部分市场已经被率先被携程、飞猪，甚至美团实现。摆在滴滴面前的问题在于，这个跨越多年的愿景，是否还能够兑现？

打车行业为什么只有一个滴滴？

在国内，滴滴一直都是一家非常特殊的公司。

从2012年成立，到国内市场份额达到接近90%，合并Uber、快的等，滴滴只花了4年时间。虽然在2021年上市之期，滴滴因数据问题，APP被下架了近一年半，但凭借现有的用户注册量，直到再次上线时，滴滴依然是打车行业的份额第一。

在很多人看来，网约车不仅在服务上同质化、价格也透明，且网络效应大多只能辐射到城市，其实是一个替代性很强的行业，但无一例外——这些玩家都在和滴滴的对打中败下阵来。

事实上，在滴滴因危机沉寂的一段时间里，国内至少有40多家企业争相入局，其中就包括传统车企曹操、T3，聚合平台高德、美团等。前者凭借全产业链把控能力与合规化基因，试图打破网约车“轻资产运营”的固有模式；后者则依托超级流量入口与本地生活场景联动，走“轻资产聚合”路线快速起量。

然而，即便两类玩家各有优势，却始终未能撼动滴滴的地位：传统车企的重资产模式导致扩张成本高，难以快速覆盖全国；聚合平台虽流量庞大，但对运力的控制力弱，司机服务质量依赖第三方，且用户“用完即走”，缺乏粘性。

根据弗若斯特沙利文，如今在网约车行业排行老二的曹操出行，去年的市场份额也只达到了5.4%左右，和滴滴相去甚远。

为什么只有一个滴滴？

打车作为高频刚需场景，关键在于短时间内形成规模，依靠司机、用户资源优势实现双向增长。滴滴CEO程维从一开始就抓住了打车服务在规模扩张中前后线的关键人物——COO柳青和CTO张博。

柳青是联想集团创始人柳传志之女，曾担任高盛亚太区总经理，拥有广泛的人脉和丰富的融资经验。在她的助力下，滴滴得以将打车行业“低价竞争”的特性发挥到极致。通过大规模融资，滴滴开展补贴大战，迅速抢占市场份额，随后又通过一系列并购整合，削弱对手，巩固自身地位。

张博在加入滴滴前，在百度负责四年产品研发工作。在滴滴与快的激烈竞争的关键时期，他凭借专业的技术能力，稳定住滴滴的算法架构，保障了运力的持续高效运转，为滴滴在竞争中脱颖而出立下汗马功劳。

在成功抢占市场之后，如何利用规模优势将资源发挥到极致，成为滴滴的新课题。滴滴借助庞大的用户基础和海量派单数据，将出租车行业最关键的资源——司机，牢牢掌控在手中，以此维持自身的低价优势。

在发展初期，为了提升运力，滴滴不惜投入巨额资金补贴司机；而当市场份额趋于稳定后，滴滴调整策略，适当提高对司机的抽成比例，转而将资金用于补贴用户，其抽成率一度接近30%，相比之下，其他平台大多维持在20%左右。

2020年，滴滴推出花小猪打车平台，采用创新策略。以派单量为诱饵，鼓励司机购买免佣卡，进而降低订单价格，成功打开下沉市场，弥补了自身在低线城市的市场短板。这一举措成效显著，在滴滴APP下架后，其市场占有率一度降至65%，但凭借花小猪的助力，很快回升到75%左右。

不过回过头来看，尽管滴滴在行业内的领先地位难以撼动，但相比巅峰时期90%的市占率，其绝对优势已有所削弱。

其中，最大的挑战来自百度地图、高德地图、美团等聚合平台订单量的迅猛增长。这些第三方平台依托自身强大的流量入口，尤其是导航场景的延伸，吸引了大量有打车需求的用户。

它们整合了曹操、T3、哈啰等众多网约车服务，通过抽取佣金盈利，同时也为这些第二梯队的网约车企业带来了

从增量到存量， 会员难解行业瓶颈

当增量用户难以扩张，滴滴亟需找到自己区别于聚合平台的优势——更直接和完善的用户服务权益。

更多的流量和订单。据公开数据显示，2024年，曹操出行将近86%的订单来自高德、百度等聚合平台。

事实上，滴滴早在2015年便已上线会员功能，但初期版本较为粗糙：仅划分三个等级，权益内容除专属客服与积分商城外，几乎无其他实质性增值服务，对用户的吸引力有限。

直至去年，滴滴才开始对会员体系进行系统性升级：1月推出包含打车折扣、快速应答、VIP专属客服等在内的十多项标准化增值服务；8月进一步上调V4至V8等中高端会员等级的权益内容。而前段时间针对会员业务的调整，同样以提升中高端等级权益为核心方向。

从数据维度来看，结合月狐iApp监测的滴滴用户日均11分钟使用时长，以及滴滴官方的会员等级规则推算，V4等级的获取门槛恰好与这一平均使用时长节点基本吻合。这一细节表明，滴滴的会员权益优化策略，始终聚焦于平台内使用时长超平均水平的用户群体，即消费潜力更高的客群。

通常而言，若某一平台的会员业务获得用户正向反馈、实现粘性增长，行业常规操作往往是“乘胜追击”：要么推出新的付费权益深化服务，要么针对低等级用户降低增值服务门槛、扩大会员覆盖范围，最终以更高效的资源投入撬动更多用户需求。

但滴滴的选择却与此不同。其频繁上调中高端用户权益的行为背后，折射出一个核心问题：目前滴滴的会员服务尚未触达关键阈值——即通过增值权益有效提升用户对平台的主动使用频率。

深究根本，打车行业的特性决定了用户决策逻辑：用户对价格敏感度极高，习惯于在多平台间比价，且切换不同打车软件的成本极低。在这一背景下，仅围绕“打车场景”设计的增值权益，难以突破用户的比价心理，无法推动用户形成对单一平台的依赖。

基于此，将会员权益边界向外延伸，与酒店、旅游等外部平台开展合作，成为滴滴的必然选择。目前滴滴会员体系共设8个等级，其中V1至V3等级几乎无实质权益；从V4等级开始，用户可解锁华住会银会员权益；随等级进一步提升，还能逐步获得亚朵、希尔顿等酒店的对应等级会员资格，以及海底捞会员权益、机场与高铁贵宾休息室使用权等跨场景福利。

对于滴滴来说，这种极其细分的会员等级，为它提供了丰富的用户数据。

在当下的数据时代，用户数据作为一项重要的资产，能够为企业建立起大量的用户画像和消费数据，而滴滴也可以借由这些数据，为不同等级会员提供更为针对性的解决方案，同时将打车和其他外部权益结合，也拓展了这些数据的应用范围。

但这中间的难点在于，在不同的消费场景下，用户画像往往难以迁移，尤其是作为打车这项业务来说，对于有私家车的大部分群体，低打车频率并不意味着在酒旅、金融场景下的低消费，这也是为什么，滴滴在进行会员等级划分时，专车的积分是普通快车的3倍。

需要注意的是，如果会员服务单纯是为了提升用户粘性，那么滴滴的业务，依然要围绕打车这一增长乏力的存量市场展开，根据月狐iApp数据，2022年6月至2024年6月，全国网约车用户使用率仅从38.5%提升至45.7%，且最近明显数据已出现停滞。

也就是说，对于滴滴来说，它更大的危机在于，如何在更大的市场中做出增量。

同样的打法不同结局， 滴滴难寻新市场

在“衣食住行”的消费链条里，“行”是个比较特殊的环节。

像美团能从“吃”延伸到出行、酒旅，阿里能从导航拓展到出行场景，而“行”往往是这些延伸里的最后一步——因为用户的习惯是先确定“去哪吃、去哪住”这些目的地，之后才会考虑“怎么去”。

正因为这样，滴滴这种围绕“打车”建立的服务场景，很难往上游的“衣、食、住”环节延伸。这种业务上的单一依赖，其实暗藏着风险。

过去几年，滴滴也试过拓展业务边界：2018年做外卖，2019年尝试造车，2020年又推出社区团购“橙心优选”。但这些尝试最终大多以裁撤或叫停告终。

更深层的原因是，面对需要精细化运营的即时零售，滴滴还在用过去网约车的“补贴”老办法，却没重视后期能力的建设。比如刚推外卖时，滴滴给每笔订单的补贴高达18元，很快带起了单量；但单量一激增，问题就暴露了——服务器宕机、配送延迟，骑手的权益也没保障，导致大量用户投诉，最后实在撑不下去。

程维想把当年对抗快的的“补贴打法”复制到对抗美团上，却没意识到：即时零售不是靠补贴就能拿下的市场。而且这种依赖补贴的策略，只适合格局还没定的增量市场，用来快速铺规模；一旦面对美团这种在即时零售领域成熟的玩家，就完全不管用了。

和过去大刀阔斧的扩张不同，现在的滴滴显得内敛了许多。虽然APP上已经上线了机酒预订服务，但没直接发力，而是通过会员权益“曲线救国”——比如高等级会员能解锁酒店会员权益，用这种方式慢慢渗透。

而且滴滴布局酒旅，不像做外卖那样从零开始。此前推出的滴滴企业版，已经和酒店等建立了合作基础，也积累了一部分用户资源。更重要的是，酒旅行业和网约车的模式更像：平台都扮演“协调者”的角色，通过调配供需来拉动市场需求，不用像即时零售那样搭建复杂的供应链。

但也要看到挑战：携程、飞猪这些早期玩家已经培养了用户的使用习惯，根基稳固；而京东、美团、字节等大厂也纷纷涌入酒旅赛道，竞争越来越激烈。在这种情况下，滴滴想正面突围几乎不可能。

所以，滴滴真正的机会，在于利用好自己现有的出行优势，从正在发生变化的酒旅消费需求里，找到那些被忽视的市场缺口。而这，或许才是滴滴这次升级会员体系的真正目的——通过会员权益绑定出行与酒旅需求，慢慢打开新市场。