回应丨二鱼：教·会事工的KPI怎么考核？

也许把事工作为生命交通的管道，才是破解事工和人之关怀间矛盾的关键。

教·会事工怎么可能绩效考核呢？这不是公司该干的事吗？

十多年前我曾经历过一件事，当时，教·会年初根据往年的奉献款增长曲线，定了一年的奉献款目标。

还剩两个月时，牧者私下对财务同工说，如果今年的奉献没有达到年初目标，我的工资减掉三分之一。此事当时没有公开。

后来奉献款刚好达标，财务同工才说了这件事。

我想，如果在还剩两个月时公开说，年底达不到就扣我工资。那就成了公司逻辑，以业绩为奋斗目标。

会众自然就有了道德主义的激励或束缚，如果我捐得不多，就亏欠牧者。

于是，使劲捐，但这样的道德主义捐献显然不蒙祂悦纳。

但我当时没想通的是，为什么要给自己立这个KPI指标呢？

有多少人得拣选，有多少甘心乐意的奉献，不都是祂在做工吗？牧者没有半点功劳。

奉献不达标也是神的心意，未必就是牧者不尽力。可能牧者尽力但因各种原因奉献少，也可能牧者不尽力，但收获多，哪天哪位肢体发了笔大财，来笔大捐献也未可知。

绩效考核的重点是责权利统一。你承担的责任，创造的绩效和对你的奖惩清晰关联。关键词：清晰。

决定奉献多少的原因很多，与牧者工作的关联非常不清晰，为何要作为考核自己的指标呢？

后来我开始服侍，编剧导演福·音·戏剧，也面临事工效果问题。

所谓效果，不是说有多少人看了后可以得救，这是祂的事工，不是我的。

我要做的首先是保证顺利演出，不能有哪个演员和后勤临时撂挑子。

第二，要保证演出质量，从剧本到表演，都要尽力做到最好。

第三，当然是展现出正确的信仰。

这是我理解的尽心尽意尽力。

只要有看得见的事，就一定会有绩效考核。

主日有没有接待、诗班有没有唱诗，剧组有没有演出，传道有没有讲道，这些事工做得有多好，都是绩效，哪怕绩效考核是在心里。

做事工有绩效，必然就会有目的，那服侍就有目的性。那在做事的过程中，就难免把人工具化。

先设想公司里的场景，你要完成这个月的团队销售指标，手下的每个销售员就是你完成指标的工具，这是一个事实判断，不以人的意志转移。就算你是一位人性化管理大师或者天下最善良的人，都不会只关注手下员工的成长，而不顾他完成多少业绩。

员工这个月想花一半时间陪家人，这是好的，良善的，于是你对他说，销售业绩怎么有家人重要呢？好好陪家人吧，业绩能完成多少都可以，你幸福才是我的盼望。如果你这样当领导，估计公司早就破产了，所有员工都可以回家陪（he）伴（xi）家（bei）人（feng）。

教会事工也一样。假如圣诞演出前，演员王弟兄突然发现话剧服侍没有平安，他发现接待服侍才是自己的使命。于是他临时退出演出，整个剧组干瞪眼。这个时候，我是应该尊重他的想法？这确实对他有好处。还是对他说，先把演出做完，演员一个都不能少？如果是后者，我是不是把别人当工具了？

以色列学者马丁·布伯把人与人的关系概括为：我与你的关系，我与它的关系。前者是生命相交，后者是把人工具化。他认为现代社会大生产很容易形成我与他的关系。

事工做不好，是亏欠；事工时与同工的生命联系不好，也是亏欠。前者轻看了教·会，后者高看了自己，只要有目的性，就一定会工具化他者，并建立起控制来。只要想着控制，就是在潜移默化里，把自己向神的方向推高几尺，事工也就悄悄的成为荣耀自己的工具。赢了事工，输了生命。一场空。

在事工和人之关怀间，面对具体情景，有时很难抉择。我以前往往采取私下补偿，比如某位弟兄姐妹平时有什么我可以帮助的，我就用帮助来报答他在剧组的服侍。但这只是工具的交换而已，我用A事上做他的工具来交换B事上他做我的工具。想想都别扭。不过这确实是服侍中的张力。

我的同工，思泽和红柳就做得比我好得多，尤其是思泽他总能既很好完成事工，又能实现人与人的生命交通。至今，以前剧组的人都跟他的生命联系更多更好。我跟他相处也受益匪浅。

也许把事工作为生命交通的管道，才是破解事工和人之关怀间矛盾的关键。

然而，这需要长时间的磨练。

也许，这才是服侍和做事最大的意义。

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