对话中国首家外资医院：作为头部医疗机构要学会思考，不怕转型带来的“短痛”

外商独资医疗机构并没有一窝蜂地涌进来。

去年9月，国家三部门发文允许外商独资医院进入中国，一度震动行业。但截至目前，国内仅有两家外商独资医院获批。

时间回到1997年，距离《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》发布还有3年，北京四环路尚未围拢，互联网、计算机还未普及，一家名为“和睦家”的外资医院却破土而出。

时至今日，中国高端医疗的发展齿轮已经转了近30年，温馨的环境、先进的设备、贴心的服务、国际化的理念已经成为“标配”。

近日，北京和睦家医院院长盘仲莹在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，外资和民营医疗机构的生存难度直线上升，“前面能超的、能学的不多了，作为头部医疗机构要学会思考，不怕‘短痛’怕‘长痛’”。

图片来源：受访者提供

为什么外资医院没有一窝蜂进来？

1996年，北京将台路有一片尘土飞扬的工地，20多岁的盘仲莹骑着自行车穿梭在各种围挡间。作为刚加入和睦家项目组的员工，她的任务是为这家即将诞生的外资医院跑审批、办手续。在海关报关时，工作人员对着医疗设备清单犯了难：“公立医院有科教处统一报批流程，你们这种外资机构⋯⋯得等我们请示领导。”

这一幕，成了外资医疗在华拓荒的缩影。近30个年头过去，这家1997年开业的“正规军”，已经从政策空白期摸着石头过河的摸索者，长成为中国高端医疗领域的标杆。与此同时，随着行业发展，外资和民营医疗机构的生存逻辑也在不断迭代、与时俱进。

北京和睦家医院开业时，《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》尚未出台。最初几年，团队几乎成了“政策翻译官”，既要向监管部门说明外资医疗的性质，又要给国际团队解读中国的审批逻辑。这一阶段（1997年至2010年），不少投资机构渴望进入国内医疗市场，甚至通过“院中院”等模式探索政策边界。

第二阶段是2010年后的“跑马圈地”。政策松动让中外合资医疗机构数量激增，甚至出现民营机构卖身国外基金“曲线外资化”的现象。“那时候资本觉得医疗是蓝海，只要挂上‘国际化’标签就能赚钱。”

而现在，行业进入第三阶段——冷静期。据不完全统计，2025年以来，各地卫健委发布的医疗机构申请破产注销公告中，已有近30家民营医院申请破产清算，这些医院涉及不同领域、不同地区，其中不乏知名民营连锁医院。

“现在大家日子都不好过。除了医院自身的原因，也与中国医疗行业的变化有关。”盘仲莹告诉每经记者，随着越来越多公立医院开设国际部，其商业化成分越来越高，留给外资和民营医疗机构的生存空间越来越少，做大做强的难度也越来越大，还想入局的机构只能用更大规模的资金投入和更具“性价比”的服务回应市场期待。

盘仲莹还讲了两个小故事。一是“变”，北京和睦家医院最初的投资金额只有几百万美元，但今天的外资医院投资规模都是亿元起步；二是“不变”，和近30年前差不多，北京和睦家医院的产检、分娩套餐还是6万元左右，“外资医疗服务真的已经‘飞入寻常百姓家’”。

最大的压力是前面没人可学了

有人评价，和睦家医疗是中国高端医疗、外资医院的“黄埔军校”，为行业输送了很多人才。中国不少本土民营医疗机构，也在模仿和睦家的模式。

盘仲莹表示，“十年前做高端医疗，跟着国际标杆跑就行”。和睦家团队在美国学习时，曾把欧美医院的服务流程、诊疗规范抄在笔记本上，“人家怎么做疼痛管理，我们就跟着学习。人家推行家庭式产房，我们就改造病房”。

但现在，中国医疗军团的“追赶速度”让参照物越来越近。根据2018年《柳叶刀》杂志发布的全球医疗质量和可及性（HAQ）指数，中国的医疗质量指数从2000年的49.5提升至2016年的74.2，在全球排名第四十八位，与排名第二十九位的美国（HAQ指数为81.3）进一步靠近。

和睦家成为外资和民营医疗机构的排头兵是一种荣誉，但也让医院感到了前路无人的压力。“前面能够超的、能够学的、能够直接用的模式越来越少了，你要思考自己的发展路径，这是最大的压力。”

2016年，两孩政策放开，有人建议和睦家继续扩大最有优势的产科。但和睦家医疗的管理团队看到全球医疗市场都在缩减床位，真正的趋势是低生育率、人口老龄化，于是集中力量向提供全生命期照料的医疗机构转型。最终，他们的研判得到验证，生育高峰并未出现，医院综合化成为新的趋势。

去年7月，随着最后一位产后妈妈结束休养，北京和睦家康复医院运营多年的产后康复科正式关停，转而迎来的是另一群患者：刚经历脑卒中的老人在进行神经功能重建训练，心脏术后患者戴着监测设备练习呼吸康复，运动损伤的年轻人在器械上做肌力恢复，还有重症监护室转出的病人在接受持续的心肺功能支持。

“短期看，营收同比（YOY）确实会受影响。”和睦家医疗的医院管理团队认为“长痛不如短痛”：随着生育率持续走低，坐月子的需求持续收缩，这种需求还会受民俗、经济等多重因素影响——明年有多少家庭愿意为月子服务付费？

另外，砍掉部分传统业务，可以提高整体业务的医疗技术含金量。盘仲莹说，自己作为院长看医院报告，最喜欢看到CMI、DRG组数都在增加，“这就是打铁自身硬的表现”。

注：CMI（病例混合指数）反映了医院收治患者的平均复杂程度，CMI越高，说明医院收治的患者病情越复杂，资源消耗也越大；DRG（疾病诊断相关分组）是一种将住院患者按照疾病诊断、治疗方式、年龄、并发症等因素进行分组的方法，用于医疗质量管理、费用支付、绩效考核等。

医学背景真的比运营思维更重要吗？

目前，盘仲莹已经涉足医疗行业20多年，既不是医生也不是护士，这在“医生治院”的公立医院几乎不可想象。但和睦家的国际化架构给了“职业院长”发展空间，院长对董事会负责，下面分医疗、护理、运营三线，相互协作却无从属关系。

没有医学背景，“职业院长”有可能被认为是“外行”，但“外行”的优势是不被专业壁垒困住。2009年，北京和睦家医院扩建，医院提出为达芬奇机器人预留60平方米以上的手术室空间。当时这个想法被其他人笑称是“天方夜谭”，但团队已经从美国同行处敏锐捕捉到，微创机器人手术是趋势。

2015年，北京和睦家医院完成达芬奇机器人装机。2023年7月，北京和睦家的达芬奇机器人手术量突破千例。去年，医院又引进了目前国内最新一代“达芬奇Xi”手术机器人。

“作为职业经理人，别人给你方案的时候，你的思考模式是什么？管理运营思维和项目思维不一样。项目有起点和终点，运营有起点没有终点，只能不断继续下去，所以要发展地去看问题。”

盘仲莹说，和睦家对高端设备的执着，不仅因为这代表医疗机构的硬实力，更因为这是好医生看重的。在中国，优秀的专家人才大部分集中在公立医院，要吸引这个“保守群体”加入，需要叫得响的牌子、摸得到的先进设备，还有看得到的“成功模板”。

比如，2015年，和睦家刚成为非公机构中首家引进达芬奇机器人的医院，力邀中国医学科学院肿瘤医院的泌尿外科主任朱刚加盟团队。“这里能让我把机器人手术做到极致。”朱刚说。

再比如，2022年，在中国人民解放军总医院（301医院）工作了30多年的消化科副主任李闻加入了和睦家，担任和睦家北京区域及深圳和睦家大内科主任兼消化科主任，医院消化科从原来只能做消化胃肠镜手术，发展到ERCP（内镜逆行胰胆管造影）、NOTES（自然孔道内镜手术）手术量持续增加。

“学科的积累变化、好医生的合作特别重要。”盘仲莹举例称，为了避免医生陷入“到底是麻醉问题还是手术问题”的扯皮中，和睦家强调“共同对患者负责”——一台复杂手术结束后，麻醉科、外科、护理部会一起复盘，“不追责，只优化流程”。

医疗创新不能只盯着同行，还要看别的行业在发生什么

“转型是不会结束的。医疗创新不能只盯着同行，得看其他行业在发生什么。”

有三个行业的变化让包括盘仲莹在内的医院管理团队印象深刻：一是教育行业，从黑板教桌搬到线上教室；二是服务行业，从进店点菜到云上外卖；三是AI（人工智能）大模型的产业应用，改变了多个行业的发展逻辑。

跨界思维催生了和睦家与阿里巴巴达摩院的合作。8月3日，北京和睦家医院与达摩院达成战略合作，双方将基于达摩院研发的“一扫多查”医疗AI技术，结合和睦家的国际化诊疗标准、多网点覆盖优势，共同探索面向广泛人群的多病种AI筛查服务。

盘仲莹说，普通的AI大语言模型能回答健康常识就够了，但医疗级AI需要处理病历、影像等私密数据，还要符合临床逻辑。达摩院的“一扫多查”医疗AI技术能通过一次平扫CT识别多种传统手段难以发现的疾病，攻克了胰腺癌、胃癌等消化肿瘤筛查难题，获过FDA（美国食品药品监督管理局）“突破性医疗器械”认定，是典型的“输出中国模式”。

这也让盘仲莹想到了中国医疗行业从“输入”到“输出”的潜力：早年间，和睦家曾学习欧美服务，推行“一胎剖二胎顺（VBAC）”，与团队一起优化流程，通过严格评估产妇条件、定制产程方案，将这一技术引入国内。而在今年，巴西医疗代表团来参观时，曾表示AI赋能医疗发展的系统性解决方案让人印象深刻，这就是团队来访中国希望能深入了解的实践。

不过，在和睦家看来，这还不是一家外资医院的终极竞争力，一家外资医院的“高端”本质在于不可替代的国际化诊疗模式。例如，美国的医疗体系以商业保险公司为核心支付方，医生和患者、医院和第三方支付存在平衡和制约的关系。保险公司会“倒逼”医院研究新型手术方式和创新技术，患者会督促医院改进诊疗服务质量；医生或医生集团相对独立，会推动医院发展专科。

但外资医院面临的挑战也不可回避。盘仲莹坦言，国内的外资医院没有政府资金支持，也不纳入医保，所有投入都靠自身结余，买设备、培养医生都需要“烧钱”。若只想维持现状，日子能过得不错。但要发展，就必须接受“投入先于回报”的现实，最后能不能活下来，还需要市场的验证。

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