湊湊试水限时自助 呷哺集团忙“自救”

继呷哺呷哺推出合伙人计划后，呷哺集团旗下火锅品牌湊湊火锅·茶憩（以下简称“湊湊”）也尝试新业务。湊湊近日在深圳等三座城市推出限时自助，颇有寻找新增长点的意味。

2016年，湊湊以“火锅+奶茶”模式迅速出圈，营收占比曾一度达呷哺集团的37%，但去年以来其门店开始收缩调整。同时，在呷哺集团层面，财报数据则显示其正面临业绩挑战。

在业内人士看来，对于呷哺集团而言，接下来还需聚焦核心品牌、收缩非盈利业务，以提升核心竞争力。

小规模尝试自助模式

定位高端的湊湊开始尝试亲民的自助模式。

近日，湊湊在深圳、南宁、珠海三座城市的4家门店推出限时放题火锅自助。价格方面，据“湊湊火锅茶憩”公众号显示，该自助午市早鸟价分为148元和228元。同时，产品包含多个种类，根据点评平台上提供的团购套餐，148元可选4款锅底，还包括10款肉类、8款海鲜以及蔬菜小食等；228元则包括8款锅底、4款和牛、各种肉类卷及每人限量半只的小青龙。

据一位湊湊门店工作人员表示，目前门店支持自助套餐和单点，消费者可自行选择，除鲍鱼外，自助套餐中的产品均可在门店单点。上述两档自助在不同时间段的售价也不同，晚市和周末相对稍贵，价格分别为158元/人和248元/人。

此次湊湊的小范围尝试，在消费端也引发讨论。一方面，不少消费者表示希望自己所在的城市能够开放该自助模式，称“翘班”也要去吃；另一方面，也有消费者在社交平台上分享用餐感受，表示不仅上菜慢，而且备货不足，称“湊湊火锅自助玩不起”。

对于本次推出的自助模式，北京商报记者向呷哺集团方面发送采访提纲，但截至发稿并未收到回复。不过，一位接近呷哺集团的人士向北京商报记者透露，湊湊放题自助接下来还会根据业务模式进行调整。据了解，呷哺集团成立于1998年11月，1999年在北京西单明珠商场开设首家餐厅，2014年在中国香港联交所主板上市。

连续亏损业绩承压

2016年6月，湊湊首家门店在北京三里屯开业，通过“火锅+茶饮”的模式吸引不少消费者前来“打卡”，门前更大排长龙。北京商报记者通过梳理近年来呷哺集团发布的财务数据发现，湊湊在入市前几年可谓发展迅速，一跃成为呷哺集团旗下第二大品牌。

数据显示，湊湊餐厅的收入占比由2017年上半年的2.5%增长至2021年上半年的37%，收入更增至约11.27亿元。在拓店速度上，2021年上半年，湊湊门店数量达149家，意味着五年间其年均开店数量约30家，相对湊湊的高端定位来说，拓店速度并不慢。

然而，湊湊近几年却面临增长缓慢难题，2022年上半年销售额为10.24亿元，同比下降9.1%；亏损由2021年上半年的4690万元增至2022年上半年的2.78亿元；2023年上半年，湊湊的销售额有所增长，但2024年上半年销售额同比减少28.3%。

门店数量方面，截至2023年6月底，呷哺集团由于商业原因关闭3家湊湊餐厅，2024年财报显示，呷哺集团全年新增13家湊湊，同时关闭73家湊湊，净减少60家，截至年底仅剩197家门。翻台率方面，2019年上半年，湊湊的翻台率高达4.1倍，但2024年上半年仅为1.6倍。

不仅湊湊品牌，呷哺集团的业绩同样需要改善。

财报预告显示，2025年上半年，呷哺集团收入约19亿元，同比减少约18.9%；净亏损约8000万—1亿元，亏损较2024年上半年的2.74亿元大幅收窄，降幅约63.2%—70.5%。事实上，近几年呷哺集团的财报数据也并不好看。数据显示，2021—2024年，呷哺集团公司拥有人应占年内亏损总额分别约2.93亿元、3.53亿元、1.99亿元、4.01亿元。

资深餐饮连锁专家文志宏认为，受市场和消费需求变化等影响，近年来湊湊等高端火锅店受到不小影响，在此背景下，湊湊也关闭了不少门店。

如今，湊湊在南方市场推出的自助模式，可以视为一种尝试和探索，从而在新市场环境中找到稳定增长模式。通常来说，自助模式基本以丰富的产品和性价比来吸引消费者，湊湊同样需要遵循这一逻辑，由于该模式运行不久，未来的调整方向仍有待观察。

聚焦核心业务成破局关键

2021年，在经历一系列人事变动后，呷哺呷哺创始人、董事长贺光启重新接任CEO。

彼时，在接受采访时，贺光启也透露出未来呷哺集团的布局规划，其中包括未来三年内以拓展湊湊为主，废除2019年推出的子品牌“in xiabuxiabu”，针对消费者“呷哺呷哺越来越贵”的呼声，贺光启也表示呷哺呷哺会继续走大众消费路线。

四年过去，呷哺集团仍在不断调整。今年7月，呷哺集团宣布旗下核心品牌呷哺呷哺正式推出“凤还巢”合伙人计划，面向集团内部表现卓越的员工及优秀餐饮行业人才开放专属新店合伙人通道。同时，关闭低效餐厅、新增重点聚焦高潜力区域餐厅、关停烧烤品牌趁烧欢乐烧肉。

对于本次呷哺集团试水自助模式，赢政通创始人徐廉政表示，湊湊推出的自助模式与品牌的适配性有待观察。湊湊定位高端，若自助模式无法维持食材水准，可能稀释品牌溢价。同时，虽然供应链是湊湊的优势所在，但若客流超预期或损耗失控，成本可能激增，毛利可能被压缩。

另外，如何将短期的流量转化为全时段复购会员，同样是呷哺集团需要思考的问题。对于呷哺集团而言，接下来需聚焦核心品牌，收缩非盈利业务，并通过深度运营数字化与会员体系和重塑质价比来吸引更多消费者。

的确，火锅赛道竞争激烈，头部品牌均在多举措创新，地方品牌也在试图拓展全国甚至全球市场。呷哺集团作为上市公司，除迎合消费需求外，更需要改善业绩。文志宏表示，近年来呷哺集团的发展不太理想，市场环境的变化也让其面临压力和挑战。

目前，消费者更加强调质价比，无论呷哺集团旗下的呷哺呷哺还是湊湊，均需思考如何让消费者获得物超所值的体验，并通过持续优化产品结构和提升供应链效率，以提升自身竞争力。另外，在模式上，若能合理利用此前推出的合伙人模式，同样有助于呷哺集团的扩张。

（记者 张天元）