中建壹品 正在迎来巨变 ｜公司观察

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肉眼可见的核弹级变化，正在中建壹品身上发生，正在深度改变中建壹品的未来。

1.

先是龙湖出身的王志斌空降三局，担任投资部执行主任。两个月后，王志斌担任中建壹品执行总经理。

细心的小伙伴会发现，王志斌的职务标签是执行，比如执行主任，执行总经理。

同样龙湖出身的研发总李家峰跟随王志斌的脚步，担任新产品研发中心总经理。

除了龙湖系，还有华润系许杨担任集团营销中心总经理。

新面孔有龙湖系、华润系，也有老面孔隐身公众视野。

比如中建壹品助总和西南一把手蒋志华被调走了，lxr去了纪委，rf成为工会主席……

高层的深度调整，已经延展到中层和一线操盘团队。

甚至有些不同意见已经在一线工作群里出现。

这些变化带有明显的上层意志，显然是经过更高层的认可。

更早期的决策杠杆来自中建三局一把手陈卫国。

大约是一年多年，对三局地产向何处去思考已久的陈卫国，找到一个机会跟大领导zxx和分管领导吴秉琪。

见大领导之前，陈卫国带去了一道选择题，想请他们帮帮自己提高认识。

这道选择题就是：

三局的地产业务，是机会型，还是战略性选择？

陈卫国很聪明，他想要zxx的态度，还有分管投资领导吴秉琪的钱袋子。

灶房司回忆说，zxx当时没有马上表态，而是陈Z吴见面后，让投资部门做了书面深度调研。

很明显，陈卫国的话，zxx听进去了，也有了自己的态度。但他没有马上表态，而是自上而下地启动组织流程，形成书面汇报材料。

一个人的能量很有限，只有自觉上升到集团决策，融入到组织的宏大叙事中，才能撬动天量的资金和资源，才能汇聚成巨浪，成就史诗级篇章。

这道选择题衍生出来的专题书面汇报材料，最终形成影响中建壹品命运的结论：

三局发展地产，是战略性业务。

灶房司说，在此之前，中建一局发展地产业务，也没有享受这个规格的待遇；这是中建在集团层面首次对工程局发展地产给出的书面定性。

在此之前，中建三局内部对选择题的争论，伴随更高层的表态，就此一锤定音。

2.

更高层的表态背后，首先是干部队伍的调整。

在此之前，坊间对中建八子在北京市场的评价是，只有一局的中建智地有房企味，其它几个局都是工地味。

甚至某局的房企还流行夜总会文化。就是说，晚上12点之前，工程局不下班，房地产公司的小伙伴们不敢下班，要等领导先走。

甚至有号码局把管理工地的制度，上墙到售楼处，要求置业顾问遵守和执行。

在更高层给到组织上的书面表态后，就发生了文章开头的那一幕，政治路线确定后，干部是关键。

陈卫国也给到了具体的量化要求。灶房司引用陈卫国的原话说：

地产业务对工程局来讲，不光是对工程局地位的提升，能力的提升，还是盈利能力的提升，都有不可替代的作用。

这里有一个关键词：盈利能力。

或者是陈卫国有意回避了规模，他更希望中建壹品是一家有巨大现金流利润的地产公司，要走精品路线。

这也在战术上落实了更高层的指示：

锚定一流地产的发展目标，与一流相匹配的品牌、管理、团队、实力。

灶房司转译了大领导的指示，意思是说，中建壹品要做地产界的小米。

谁又是中建壹品的雷军呢？显然这是一个没有答案的答案。

不过，中建小米的成长路径，似乎也已经找到：

以工业化的方式，打造壹品好房，以高性价比塑造核心竞争力。

前面提到过现金利润的诉求，没有说规模。实际上，在陈卫国心里，地产规模没有提到上限要求，却有下限管理，即不能低于前TOP20。

陈卫国的原话是：起码要稳在这儿，最好还要往前继续进步。

3.

在厘清了规模和现金利润的关系后，运营力就摆到了三局桌面上。

在地产高管空降三局后，运营力建设明显加快了步伐，内容特别长，叫管理提升和管理变革+制度梳理和制度整理。

运营力的顶层建设，持续用了整整一年时间。

上个月也就是7月12日，中建三局开了一个内部会议，叫房地产业务管理提升推进会。

而且有个细节，据灶房司透露，这是三局第一次贯穿到项目公司来开这个会。

Rose理解就是，既然是讲运营力，就是要结合实战案例效果开会，而且要下沉到项目公司开小会，不开大会。

小事开大会，大事开小会。

果然是小会，会议的运营力显然是落实下去了，比如去化率、各级责任人的考核量化和节点管控，以及涉及到供应链的成本管理。

跟一局当年的地产业务地震式开篇相比，三局在拿到尚方宝剑后，更希望扮演微操大师角色。

所以，在这次会议上，更多是春风化雨，没有金刚怒目。

事实上，在长达一年的内部管理提升年里，中建壹品还是悄悄按下拿地暂停键。

也就是在这一年里，中建壹品在北京市场发生了很多故事，有些故事升级成了事故。

比如曾经给中建壹品带来巨额利润的xfgg，遭遇维权风波。有能量高的业主，甚至电话打到了大领导那里，这让大领导丢了面子。

也恰恰是类似风波的发生，让三局领导意识到管理提升年的重要性，也就有了7·12会议。

7·12会议只开了一天，其实开了整整一年。在这一年里，前前后后发生的一系列小事。

这些小事围绕着陈卫国的三句话三个要求展开，涉及到地产人才储备、激励体系、组织架构、管控体系、供应链升级、供销存管理、品牌战略。

陈卫国的诉求很朴素，就是尽快成为行业一流。

姿态很低，心态很平和，这是陈卫国的A面。

他的B面却是霹雳手段。

先是请进来，再是走出去。

请进来是空降一批地产高管，走出去是对标学习顶流。

有信源透露，走出去是三局副总经理王胜民代队，还专门成立了调研组，形成了书面学习结论，即：

突出“产品力、服务力（物业服务能力）”两力提升建设，加快“市场化、标准化、信息化、品牌化、运营化、精细化”六化发展步伐。

王胜民也取代李成强，成为三局分管地产的领导。

更多的人事变动，也从高层蔓延开来……

4.

在中建壹品对标顶流的时候，顶流也在同步迭代。

以北京市场为例，曾经的标杆，在北京市场越来越吃力。有些房企却异军突起，在市场上摧城拔寨。

Rose发现了一个规律，在地产行业上下半场切换的档期，越会聊骚的房企和产品，越来越受到市场欢迎。比如建发、金茂和中建智地，等等。

所谓聊骚，就是在拒绝基于规模发展的标准化，单盘主义大行其道，文化变成地产母体。

换句话说，过去规模化房企的成功经验，很多正在成为下半场的包袱。

当中建三局对标标杆时，标杆也正在经历仰卧起坐，很多标杆正在以肉眼可见的速度沉沦。

对标越来越成为动态词，是一种拥抱正在发生的持续变化。

这些变化，正发生在一线案场，发生在一线操盘手的日常工作日志中，发生在一线业绩交流群中。

从自上而下的顶层设计，到下而上的一线变化反馈，正在以前所未有的严峻事实，考验中建三局，也在考验一线标杆房企。

这，可能是中建壹品看不到的未知风险，当然也有未知的甜蜜奶茶。

不只是中建壹品，也包括带着曾经成功经验镣铐跳舞的中海、华润、保利和招商。销冠100

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