HR部门的价值该如何证明？| 首席人才官

HR部门常被视作成本中心，现在是时候展现其真正为企业创造的价值了。 “HR价值链”（HR value chain）正是这样一个工具，能帮助我们将关注点从日常工作转移到更宏观的层面：HR如何驱动那些对公司真正重要的成果。

本文将深入探讨HR价值链的构成，分析它在实践中的具体应用，并指导你如何在自己的组织中落地这套HR模型。

何以证明HR部门的价值？

尽管HR的战略价值在实证研究中得到验证，其贡献仍面临“不可见性困境”。

在大部分人的认知里，HR仍被广泛视为行政、支持或合规职能部门，而非战略驱动者。在HR部门的报告里，通常以活动量（如招聘人数或培训次数）为主，而不是这些活动如何促进了公司业绩、人才留存或盈利能力，缺乏与业务目标挂钩的清晰指标。

再加上HR的成果往往是间接的——许多HR工作，如提升员工敬业度、塑造企业文化或发展领导力，其效果需要时间沉淀，难以立竿见影。那么，在众多变量交织的情况下，要单独衡量HR对业务成果的贡献并非易事。

而且，对于那些内部数字化基础较弱的企业，HR数据就像一个个孤岛，使得追踪长期影响或发现贯穿整个员工生命周期的趋势变得异常困难。

尽管已经有诸多研究表明，HR管理实践、HR管理成果和组织成果之间存在正相关关系，但难点就在于如何让组织中的其他人清晰理解并看到这种关联。而这也正是HR价值链的作用所在，它能帮助HR团队以结构化的方式将其活动与成果关联起来，展示日常的HR工作是如何为重要的成果——如效能提升、创新、盈利能力等——做出贡献的。

HR价值链是著名的HR模型之一，可以帮助企业更好地理解HR对业务成果的贡献，清晰量化HR活动与组织绩效之间的关联。

HR价值链模型源自1997年J. Paauwe与R. Richardson的研究成果——构建了一个从HR管理活动发起，经由HR管理成果，最终实现组织目标的三阶段递进体系。该模型清晰展现了HR实践如何层层推进，最终促成企业战略达成的内在逻辑。

简而言之：

· HR管理活动指的是HR部门的日常工作，例如招聘、薪酬管理、培训与发展等。

· HR管理成果是HR部门通过其活动旨在达成的目标。HR团队通过招聘、薪酬管理和培训等手段，追求诸如员工留存率、满意度及出勤率等具体成果。

1. HR管理活动与流程：效率指标

如上图所示，价值链最左侧是HR管理活动（HRM activities）。我们通常用所谓的“效率指标”（Efficiency metrics）来衡量它们。例如：

• 单位招聘成本

• 招聘周期/空缺填补时长

• 学习与发展预算支出

• 培训天数

• 上次晋升以来的时间

所有这些指标衡量的都是各种HR流程，并能反映出HR职能的“效率”；但它们并不能说明HR在实现其目标方面的“效果”如何。 换句话说，HR的效率高低，并不能说明它对业务的贡献大小。

2. HR管理成果：效果指标

HR管理成果（HRM outcomes）通常被视为传统意义上重要的HR关键绩效指标（KPI）。例如：

• 员工敬业度

• 员工留存率

• 缺勤率

• 个人绩效

• 团队绩效

• 招聘质量

所有这些指标都在反映着员工队伍的表现，但它通常会受两方面的影响：HR管理实践和业务线管理者。

例如，当员工敬业度高时，HR管理会比敬业度低时更有效。员工留存率也是如此。

HR管理实践的效果，部分取决于管理者在多大程度上执行了既定的HR规定。就算HR部门的工作做得再出色，如果遇上糟糕的管理者，员工离职的可能性也会大得多。

通常，HR的活动都旨在达成积极的HR成果。例如：

• 招聘周期不能拖得太长，否则会失去心仪的优秀人才。

• 培训员工，是为了让他们表现得更好，并愿意留下来。

• 致力于促进员工的身心健康，也是为了降低缺勤率等等。

3. 组织目标与业务成果

HR价值链模型的最后一块便是组织目标。它们是公司试图达成的战略性目标，比如：

• 市场份额

• 利润率

• 市值

• 客户满意度

• 客户忠诚度

对于组织来说，这些才是能为企业增值并使其在长远发展中更具生命力的成果。

而“高级HR团队/组织”（Level 3 HR organizations）关注的正是他们通过所有的人才政策为业务做出的贡献，这才是真正具备战略性的HR职能。

HR价值链的实践应用

我们来看一个例子，说明前述不同水平的HR团队/组织在思考和行动上有什么区别：

假设一家公司希望提升创新能力和盈利能力，并计划通过增加学习与发展的投入来实现这一目标。

· 初级HR团队/组织（Level 1）会简单地为员工分配更多的学习与发展预算，因为他们相信，受过更好培训的员工自然会对公司有益。

· 中级HR团队/组织（Level 2）同样会分配更多学习与发展预算，但他们会进行后续追踪，检查这些投资是否真的带来了回报。他们会评估员工的知识留存情况，并考察培训是否真的促进了员工的工作表现。如果没有，他们会测试并更换培训项目或供应商，以优化投资回报。

· 高级HR团队/组织（Level 3）的做法则不同。他们清楚地知道，增加学习与发展投入的初衷，是因为公司希望变得更具创新性，有更强的盈利能力。因此，这个组织不仅会做以上所有事情，还会进一步测试学习与发展投入对创新和盈利这两个公司层面的KPI产生了怎样的影响。只有当学习发展支出与商业绩效指标呈现正向关联时，他们才会认可这项投资的成效。

HR部门在追求同一个业务目标时所采用的不同方法，往往反映了其成熟度。随着HR职能的逐步成熟，决策过程会变得更加数据驱动，与业务成果的关联更加紧密，并在全公司范围内实现更具战略性的整合。

如果你想在实践中应用HR价值链模型，可以考虑以下几个要素和步骤：

1.将HR战略与业务目标对齐：确保你充分理解公司的业务目标（如创新、增长、员工发展等），并明确HR在支持这些目标方面所起的作用（例如，通过培训员工来促进业务增长）；

2.梳理所有现有的HR活动：为你所在组织当前的所有HR活动创建一个概览，例如人才引进、薪酬福利、学习与发展、绩效管理等等；

3.识别差距或冗余：找出在公司的业务目标与HR职能当前通过其活动所支持的内容之间存在的差距，做结构化的评估分析；

4.优先开展战略性、驱动价值的活动：明确HR的核心工作是什么（或者应该是什么）。这些活动应聚焦于支持企业的业务重点，可涵盖上述任一类别或其他相关领域；

5.更新HR的KPI，更好地体现相关工作对公司业务的影响：更新你的关键HR绩效指标，确保它们能反映核心HR活动的变化，并准确捕捉HR职能工作对公司业务目标和成功的贡献；

6.衡量HR成果：使用更新后的KPI来追踪HR活动的成果。例如：人才引进质量、人才留存率、培训有效性、员工敬业度和满意度水平等；

7.将HR成果与业务成果挂钩：运用数据分析来证明你的HR管理成果与组织成果之间的关系。 比如：

▶ 招聘质量提升 → 创新率提高

▶ 培训升级 → 客户服务改善

▶ 更高的员工敬业度 → 更高的留存率与工作效率

8.在与利益相关方的沟通中使用价值链：正如本文开头提到的，HR价值链是一个极佳的工具，用以展示HR如何为组织目标做出贡献，务必在与利益相关方沟通和展示成果时充分发挥它的作用。

9.定期审视与更新：利用问卷调查、离职面谈、绩效数据等方式，定期审视你的HR价值链中哪些部分有效、哪些无效。一旦企业业务重点发生调整，需同步更新价值链以保持其战略匹配度。

壹

贰

叁

肆

伍